北京公交房地产考核附件：绩效指标参考

北京公交房地产考核附件：绩效指标参考内容摘要：

1、考核附件：绩效指标参考第一章 概述 .标定义 .门考核指标方案 .估及调查量表 .话访谈 .话访谈） .以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，定义新的指标，或者是在使用 时调整指标的定义、 评分方式等属性；2实际考核中一般选用 3 到 6 个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该岗位相关的指标；3上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、 时间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标；4公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相 2、适应。 第一章 概述考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。 目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 核的指标系统从传统的以考核收入和利润为 3、主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。 将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。 关键成功因素土地获取项目管理成本控制营销策划资金运营效益类指标为主 营运类指标为主投资回报流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 费用销售利润营业费用财务费用其它销售收入销售成本开发面积价 4、格管理费用 应收账款周转率存货周转率应付账款周转率销售费用标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。 通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。 由于 从价值树中分解而出，作 5、为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（补充，指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。 考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升企业的效率和效益。 将价值树逐级分解，得到下面的分级指标（示意）：第一级 第二级 第三级 第四级主营业务收入销售毛利主营业务成本经营费用营业费 6、用财务费用期间费用管理费用投资收益税前利润其他收益固定资产周转率应收账款周转率应付账款周转率净资产收益率资本周转率 流动资产周转率存货周转率净现金流项目进度预算超支率设计变更次数项目成本设计变更费用项目管理项目质量营销 客户满意度虚拟经营管理绩效质量管理规范管理管理员工满意度关键能力/关键工作土地获取 土地储备各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保公司整体目标得以落实和完成。 第二章 指标定义下列指标按照 分类排列，标可以计算出数值，考核期初考核人与被考核人沟通后设定目标值，考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值，计算出该项目考核得分（计算方法见下面的“评分规则”）；标不 7、设定目标值，考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现，参考评分规则直接评分。 效益类指标 说明净资产收益率 净资产收益率税后利润/净资产税前利润净现金流净现金流税后利润折旧摊销营运资金增加资本性开支资本开支：指固定资产、无形资产、递延资产的增加营运资金应收账款净额存货净额预付账款其他流动资产应付账款净额预收账款其他流动负债运营类指标 说明收入分支主营业务收入人均收入 人均收入主营业务收入/公司人数人均利润 人均利润税前利润/公司人数投资收益额投资收益率 投资收益率投资收益/投资额成本分支主营业务成本费用分支费用总额 费用总额经营费用营业费用管理费用财务费用费用率 费用率期间费用总额/主营业务收入经 8、营费用项目开发费用市场调研费用管理费用采购费用财务费用率 财务费用率期间财务费用/收入净额办公费用率 办公费用率（办公用品及消耗报刊杂志费车辆费用固定资产维护费用其他办公费用）/主营业务收入法律纠纷费用 发生法律纠纷时，公司的各项开发以及损失金额。 招聘费用培训费用周转率分支流动资产周转次数流动资产周转次数收入净额/流动资产流动资产应收账款（含应收票据）存货预付账款应付账款（含应付票据）预收账款应收账款周转率 应收账款周转率应收账款/期间销售额项目管理分支项目进度 项目进度（实际日期计划日期）/计划日期预算超支率 预算超支率（项目实际费用项目预算费用）/项目预算费用预决算编制时间 （实际编制时间 9、计划时间）/计划时间前期开发时间 （前期开发时间计划时间）/计划时间设计变更次数设计变更费用营销分支客户满意度 见 客户满意度评估量表（电话访谈。 管理分支采购合格率帐务差错率 帐务出现错误的次数现金管理 现金管理出现错误的次数，严重的错误加倍计算系统故障率 期间内信息系统发生故障的次数系统满意度 员工对信息系统的满意度，见员工满意度评估量表。 故障平均处理时间 信息系统发生故障人均薪酬 人均薪酬薪酬总额/公司人数薪酬贡献率 薪酬贡献率税前利润/薪酬总额子公司经营计划完成率 子公司对经营计划的完成百分比，对于多个子公司，取平均值。 土地储备 公司可以用于开发的土地面积重大保卫事故 该指标不占考核权重 10、，发生事故时，从考核总分中扣除。 重大安全事故 该指标不占考核权重，发生事故时，从考核总分中扣除组织类指标 说明员工满意度 见员工满意度评估量表。 人才流失率 人才流失率期间内离职人数/公司人数标 说明项目管理分支项目管理效率 根据工程技术部项目评估资料和项目日常管理状况，高管评价项目管理的效率，按 5 分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。 项目实施质量 根据工程技术部项目评估资料，高管评分，按 5 分制评分，取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分。 合同管理 考核人按 5 分制评分。 管理分支虚拟经营工作态度管理绩效规范管理财务报表质量 考核人评价报表的准确度、规范性和差错率，按 11、 5 分制评分。 法律事务管理 考核人对公司各项法律事务处理的效率和对公司利益的维护状况整体评价，按5 分制评分。 质量管理体系 考核人对公司质量管理体系的健全程度和执行的规范程度整体评价，按 5 分制评分。 协作满意度 见协作满意度评估量表。 工作计划 按时按质完成上级交付的工作，由上级按 5 分制评分。 工作规范性 严格按照规章制度、工作规范要求处理业务，由上级按 5 分制评分。 单个指标均按照百分制计入考核成绩，不同指标有不同的评分方式：1. 定性指标：定性指标一般由考核人按 5 分制评分，结果折算为百分制；2. 定量指标：以完成目标为 100 分，其他分数计算有以下方式（1） 线性比例，如达到目标 12、的 80%，得 80 分；（2） 分段计分，如低于目标的 60%，得 0 分，60%以上，按线性比例计算；（3） 可变斜率，如达到目标的 60%，得 80 分，达到 80%，得 90 分，这里使用了1/2 的斜率。 定量指标的计算一般按照线性比例，但也可以采用其他方式，以加大考核力度或针对复杂情况。 部分 标评分规则：管理绩效指标评分 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标5 4 3 2工作任务管理 工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差5 4 3 2人员管理员工的工作与其能力非常匹配，非常善于 13、调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理注：管理绩效分为两个项目，分别按 5 分制评分，合计 10 分。 工作态度评分 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标积极性 5 4 3 2长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思 14、路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议5 4 3 2协作性 主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差5 4 3 2责任心 工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心 工作责任心不强5 4 3 2纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差注：工作态度分为四个项目，分别按 5 分制评分，合计 20 分。 规范管理评分 指标 分值 得分制度全面性 5制度合理性 25制度细致性 5业务制度化各种制度间的协调性 10业务按制度开展的程度 10执行效率 20工作协调时间耗费 15制度执行员工评价 10合计注。