杭州市城市建设发展公司业绩考核管理制度

杭州市城市建设发展公司业绩考核管理制度内容摘要：

1、杭州市城市建设发展公司业绩考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年八月杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度1目 录 第一章 总则 .核组织与管理 .绩考核的程序 .度考核 .度考核 .诉及处理 .则 .度绩效考核评价表 .效考核评价结果汇总表 .核申诉表格 .诉表 .诉处理记录表 .核反馈结果通知单 . 1 考核反馈通知单（季度） . 2 考核反馈通知单（年度） .则第一条 目的员工考核的目的在于评价和促进提高。 评价的目的为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效薪酬、奖金、岗级调整、职务晋升等；促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人 2、目标一致，通过考核和激励进行导向，帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升杭州城建的整体绩效最终实现杭州城建发展公司的目标。 第二条 适用对象杭州城建的所有正式员工均需参加考核（其他辅助人员除外）。 第三条 考核原则 （一） 与战略相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。 第四条 业绩考核结果的用途考核结果将作为以下几方面决策的重要依据：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。 杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度3第二章 考核组织与管理第五条 薪酬考核委员会及其职责 3、 薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，最终对总经理负责，由公司总经理、副总经理、综合管理部经理等组成薪酬考核委员会，组织领导公司的业绩考核管理工作，承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度修订的审批；（二）最终处理部门、员工的考核申诉；（三）最终综合权衡调节整体考核结果；（四）参加阶段业绩考核会，对本阶段的公司业绩进行分析，提出建议与意见。 （五）负责在重大政策调整、自然灾害等不可抗力情况发生时的相关考核处理。 第六条 综合管理部及其职责综合管理部是公司考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：（一）制定公司的业绩考核制度；（二）对业绩考核各项工作进行培训与指导，并提供相关咨询；（三）在考 4、核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；（四）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；（五）组织实施考核，收集考核数据，并组织传递到各个考核主体；（六）组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；（七）通报季度、年度业绩考核工作情况；（八）组织、处理业绩考核申诉的具体工作；（九）将部门考核相关结果通知各相关部门并进行薪酬管理与统计。 （十）建立业绩考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条 各部门负责人的职责 杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度4（一）负责本部门业绩考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正 5、和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定年/季度工作计划和考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第八条 回避制度综合管理部经理应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由直接上级负责完成，直接交给薪酬考核管理岗位人员管理与统计。 综合管理部薪酬考核岗位人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由综合管理部经理负责完成。 杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度5第三章 业绩考核的程序第九条 业绩考核管理的一般程序业绩考核管理的一般程序为：确定工作目标和业绩考核指标，制定绩效考核标准，实施考核，考核结果的分析和评定，结果反馈与实施 6、纠正，结果运用以及整个过程的监控。 第十条 业绩考核周期员工考核以季度考核和年度考核相结合。 考核应于考核周期末开始，除申诉外，季度考核应在 个工作日内完成，年度考核应在 个工作日内完成。 第十一条 业绩考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核、客户考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 其中，涉及部门间服务满意度的指标，由综合管理部组织各相关部门、相关人员进行打分，综合管理部负责汇总，统计得分。 其他指标由被考核人的直接上级打分或者由被考核人的直接上级组织相关人员进行打分。 被考核人的直接上级负责汇总、统计得分。 总经理的季度考核和年度考核由薪酬考核委员会来实施。 第十二条 业绩考核维度 7、考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 员工的考核维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）财务维度：财务维度主要是从股东角度来讲，企业应该展示什么样的经营状况。 杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度6从大的方面来讲衡量企业的战略实施活动是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。 对于每个岗位来讲，衡量每个岗位的工作在战略的实施过程中为最终经营成果所做出的贡献。 （二）顾客维度：主要是指为了实现战略目标，公司应该为顾客提供什么样的产品/服务。 主要衡量公司在实施战略的过程中，对目 8、标客户和目标市场所提供产品/服务的满意程度和获利情况。 对部门和岗位来讲，就是衡量每个岗位在战略实施过程当中在满足客户需求方面所作的贡献。 （三）内部运营维度：内部运营维度主要是指为了实现公司的战略目标，为了财务维度和客户维度目标更好的实现，公司的内部运营方面所应该提供的支持。 是财务维度和客户维度的驱动力，通过设定内部运营类指标能够衡量企业的内部运营状况是否最有利的支持了企业的战略目标，同时能够指引企业如何实现未来的成功。 （四）学习与成长维度：学习与成长维度为其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述平衡记分卡三个维度获得卓越成果的动力。 通过设定学习与成长类指标能够衡量企业的内部体系和架构是 9、否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功。 第十三条 工作绩效目标的设立（五） 考核期初根据由公司发展战略确定的总体目标和各部门目标，各级管理人员结合部门及其下属岗位职责规定的工作任务，层层分解绩效考核指标。 （六） 各级人员工作绩效目标应由上下级之间共同协商，最终由上级决定。 （七） 工作计划和绩效考核指标的调整、更改需经被考核者和考核者共同商定，并报上一级主管领导批准后，方可生效。 第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同杭州市城市建设发展公司绩效考核管理制度7的考核人评价时的相对重要程度。 考核指标、指标目标值和考核指标的权 10、重都是经过上下级协商确定，最终报薪酬考核委员会审定，综合管理部存档。 第十五条 考核记录考核期初，直接上级和被考核人就其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标打分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 1。 表 1 评分等级定义表等级 A B C 20 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条 考核的实施考核的实施是指对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。 考核由综合管理部推动，发放各种考核评价表格，各考核人对被考核人进行考核评分；综合部统计汇总所有人（除自身回避之外）的评分，并计算考核系数。 然。