关于基建开发处体制改革的基本设想

关于基建开发处体制改革的基本设想内容摘要：

1、1基建开发经营管理体制改革的基本设想（汇报稿）一、引言按照党的十六大精神和市政府关于“国有企业要深化改革，推进企业改制、技术和管理创新，建立起现代企业制度”的要求，根据总公司关于加快推进总公司系统经营管理体制改革的工作安排 ，结合基建开发处工作实际，进行基建开发处体制改革。 这次体制改革我们要坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，紧紧围绕“优化结构、整合资源、理清职能、创新发展”这个中心，突出重点，加快改革步伐，建立和实行以产权制度改革为主的现代企业制度，完善法人治理结构，为实现总公司基本建设与开发飞速发展做出贡献。 二、企业基本情况1、基建开发处体制运转情况1998 年，根据总公司公共电汽 2、车管理体制改革工作安排 ，对总公司系统基建、开发进行了资源的重新组合，组建了基建开发处，该处是总公司的一个二级单位。 基建开发处是一套人马三块牌子，即基建开发处、基建处、房地产开发公司。 该机构具有三大职能：一是总公司系统基本建设的管理职能即原总公司基建处的职能；二是总公司场站和加气站建设职能即原各运营二级公司基建科的职能；三是土地、商品房的开发、经营、销售职能即原房地产开发公2司的职能，一直运转至今。 在核算体系上，开发公司财务工作与基本建设财务工作分离，各自独立运作，除工资、奖金在开发公司财务统一管理外，其余成本费用开支均为分别管理、分别核算。 基建开发处（房地产开发公司）投资形成的多种经营单位均 3、为独立核算的有限责任公司。 2、人员结构状况目前公司在职职工 93 名，其中管理人员 86 名，工人 7 名。 从事基本建设工作的职工人数为 40 名；从事开发工作的职工人数为38 名；从事多经工作的职工人数为 15 名。 基建开发处职工平均年龄 ，管理人员中具有高级职称的 5 人，占 中级职称的 27 人，占 初级职称的 42 人，占 3、组织机构形式及对外投资情况：基建开发处设十部一室。 其中开发机构现状分为“七部一室” ，即前期发展部、经营部、销售部、工程技术部、人力资源部、计划财务部、行政保卫部和办公室。 基本建设机构由三部室组成，即基建管理部、规划征地部及场站建设部。 基建管理部：负责履行总公司 4、基建部日常管理职能，对场站建设部是业务指导关系。 规划征地部：负责履行总公司基建部场站规划职能，同时负责公交场站的征地及市政拆迁工作。 场站建设部，根据总公司下达的场站建设年度计划，负责进行公交场站及加气站的建设及建成后移交工作。 基建开发处（开发公司）共投资设立两个控股公司、七个参股公司。 控股公司为北京融融装饰工程有限责任公司、北京文宝物业3管理有限责任公司；参股公司为北京公交四达枢纽站投资有限公司、军都旅游度假村、北京永通建筑装饰工程发展有限公司、北京大方饭店有限责任公司、天罡公司、北京水平线建筑设计有限公司、劳服分中心，对外投资合计 元人民币。 4、企业生产经营情况 开发工作：开发公司自 98 5、年以来取得了较大的发展，迎来了开发公司历史上第二个开发高潮，实现了开发模式上由合作开发到自主开发的转变。 先后开发了甘露园等 5 个住宅项目。 2001 年2002 年公司经营收入连续两年超亿元。 开发公司注册资本金从成立之初的 1029 万元增长到 元，并具备了二级开发资质的条件。 98 年企业资产 元。 目前企业总资产 元，净资产 业负债 预收房款 6000 万元）资产负债率72%（除去预收房款后，资产负债率为 43%） 基建工作：自 98 年基建开发处成立以来，基建工作圆满完成了每年各项生产任务。 完成了一些重大工程项目和重大市政拆迁配套工作。 自1998 年以来，共完成基建投资 159134 万元， 6、其中市财筹资金 41426万元，国债资金 17000 万元，企业自筹 100708 万元。 1998 年2002 年，建成中心站 3 个、首末站 31 个、加气站 40 个和保养场改造 1 个。 从以上分析可以看出：4 98 年机构改革以来，通过基建、开发体制的调整，土地资源、人力资源得到整合，企业有了一定的发展。 开发的各项工作进展顺利，业绩逐年提高，开发模式有新的突破，开发规模、企业实力逐年提高，积累了经验、锻炼了队伍。 企业管理得到加强，内部管理制度逐步完善，通过加强成本控制、材料、设备招投标等制度的实行，企业效益得到提高。 三、改制的紧迫性、必要性分析1、企业发展中遇到的主要问题基建开发处组 7、建后，企业有所发展，实力有所提高，基建开发工作都取得了历史性突破。 但是，尽管如此，企业的发展距市场经济发展的要求，距总公司的要求还有较大差距，一些在长期计划经济中形成的思想观念和体制弊端，还制约着企业的进一步发展。 开发工作发展中遇到的主要问题（1）生产经营的灵活性差，开发机制不活，体制不新，无法建立科学的决策机制和决策程序，难以建立科学的激励和约束机制。 企业后劲不足，竞争力不强。 另外开发公司还存在人员偏多，结构不合理等问题。 （2）国家土地使用制度改革，开发用地都要通过在土地交易市场上以招标、拍卖、挂牌方式取得，使我公司失去了土地资源优势，这对开发工作提出新的要求，企业必须面对市场，积极参与市场 8、竞争，寻求新的出路。 5（3）国有独资企业所特有的责任的无限性，不仅造成企业内部治理结构不规范，缺乏有效监督制衡，也同时造成企业与职工对国家的无限依赖和国家对企业、职工负有的无限责任，制约了企业内部竞争机制的建立。 基建工作发展中遇到的主要问题（1）现行体制不符合项目法人制的要求为适应国家投融资体制的改革和北京市财政统一支付的要求，政府投资项目拨款要直接到项目单位，便于投资的管理、控制和核算。 场站建设要逐步实行项目法人制，以适应形势发展的要求。 （2）公交场站建设投资缺口大“十五”元，公交场站基础设施近期规划方案的批复中，拟建枢纽站、中心站、公交首末站、保修厂等共 100 多处。 公交场站建设投资存在 9、较大的缺口，需采取项目法人制的市场运作方式解决。 （3）公交场站征地、建设工作滞后2008 年北京举办奥运会，公共交通业将会有突飞猛进的发展和质的飞跃，公交场站和加气站的建设目前已成为公交车辆快速发展的瓶颈。 要加大力度解决公交场站建设的问题，现有基本建设管理体制和运行机制，已不能满足政府投融资体制改革和财政项目法人制的要求，已不能满足公交车辆快速增长的需要，改革工作已迫在眉睫。 （4）基本建设规划和管理工作比较薄弱。 应加强公交系统的基6本建设的管理职能。 2、改制的必要性（1）首先是中央、北京市和公交总公司的要求。 国家、北京市有关文件提出国有企业要逐步建立现代企业制度，完成投资主体多元化的公司制改造 10、。 2003 年初总公司明确提出我公司要在三季度前完成企业改制。 （2）其次是强化基建开发管理的要求。 为了加快公交场站建设、枢纽站建设、房地产开发等基本建设工作，必须调整总公司基建部工作和管理职能，进一步加强系统内的基本建设管理，全面实行总公司 2008 奥运行动规划内容，为总公司改制工作和全面发展创造基础条件。 （3）也是适应北京市基建投融资体制改革和房地产开发市场化的需要。 要改变企业投资单一主体的性质，实现投资多元化，从而真正实现现代企业管理，为企业可持续发展奠定基础。 综上所述，基建开发体制改革势在必行，必须结合总公司发展的大局，进行调整、整合，按市场化要求进行改制。 四、改制遵循的总体原则1、解 11、放思想，实事求是的原则；2、从严要求，规范运作的原则；3、统一管理，分工负责的原则；4、相对集中，便于协调的原则；75、优化结构，适应发展的原则；五、改制要达到的目标（一）开发方面1、以开发公司现有资产为出资，多方吸引投资，按照公司法的要求，将企业整体改制为投资主体多元化的有限责任公司。 2、按照现代企业制度要求，建立相互制衡的、管理科学的、规范的法人治理结构；3、完善企业内部激励约束机制，强化内部管理，市场化运作和经营，提高企业效益。 （二）基建方面1、重新组合调整基建管理和建设职能，进一步加强总公司基本建设规划和管理职能，加强公交场站征地和市政拆迁配合工作，加快公交场站和加气站的建设工作。 2、 12、适应国家投融资体制改革及财政统一支付的要求，逐步成立适应市场要求的项目法人单位。 3、争取场站建设投资、整合土地资源、盘活资产，增加融资功能，促进公交场站建设的快速发展。 六、本次改制工作重点本次改制工作重点主要集中在两个方面：一是理顺基本建设管理体制，强化总公司基建部管理职能，加强对基本建设与开发的管理。 8二是房地产开发公司要建立法人治理结构，进行市场化运作。 七、本次改制的基本设想根据企业发展实际情况，我们提出以下两种改制方案。 方案（一）方案（一）的主要内容：取消基建开发处；总公司基本建设系统的职能和单位全部合并，成立以总公司场站建设为核心、以基本建设为基础和以房地产开发为龙头的有限责任公司。 13、名称暂定为：公交建设投资集团。 （一）设立公交场站建设集团1、设立公交场站建设集团的目的整合、利用公交建设资源，整合、调整和利用公交建设系统的人力、物力资源。 更加充分发挥公交基本建设和房地产开发的优势，在集团的运做下，优势互补，利用基本建设的场站资源，充实和发展开发工作；并且利用开发的资金和收益，加速公交场站的建设。 加强行业管理，节约非生产费用，实现现代企业的管理，成为公交的经济支柱。 壮大企业实力，迎接市场竞争。 （四）组织结构按现代企业制度设立该集团的组织结构，初步设想如下。 该集团于董事会之下设总经理，同时设副总经理、经理助理辅助总经理工作，并设总工程师、总经济师、总会计师，在专业领域为总经理提 14、供建议，组成集团领导层。 9该集团下设六个职能部室，即办公室、财务部、人力资源部、企业发展部、职能管理部（关于基本建设方面的综合管理） 、综合管理部（关于行政后勤、保卫、宣传方面的综合管理） ，在管理上起到对集团领导层的决策提供各自专业领域中的资料与信息的作用、对下属企业的各项管理起到指导作用。 该集团下属各个专营企业，即公交场站投资有限责任公司、公交房地产开发有限责任公司、四达投资有限责任公司、文宝物业有限责任公司、融融装饰工程公司、一亩园项目经理部、菜户营项目经理部等等，各个公司之间分别独立运营、独立核算，均按现代企业制度运作。 组织架构图：（见图二）10设立该集团的优势与劣势（1）优势11首先 15、，该集团对资本、人力、工作任务内容在公交范围内进行了整合，有利于集中优势资源，产生规模效应。 其次，各个下属企业均独立运营、独立核算，按现代企业制度进行运作，有利于建立有效的管理体系。 设立该集团，便于统一管理，由行政管理向资产管理转变，通过各公司的运作，达到国有资产保值增值的目标。 （2）劣势首先，设立该集团，需要在公交系统内进行人员、资产的整合改革涉及范围较大，影响范围也比较大。 其次，设立该集团，需要投入较多，需要有专业人员的介入。 方案（二）基建部回总公司，场站建设部组建公司，形成总公司的一个二级单位，负责总公司场站建设，不以盈利为目的的“事业单位” ，总公司负责各种费用支出。 现房地产开发公司 16、与四达等合并成立新四达投资有限责任公司（名称暂定）。 （一）设立新四达投资有限责任公司（名称暂定）的目的在基建部和场站建设部回总公司的前提下，房地产开发公司与四达公司合并设立新四达投资有限责任公司，从而整合和调整公交开发资源，减少了重叠职能和机构，集中了总公司开发工作的优良资产，如资质、人力和资金，为开发工作逐步走向市场奠定了坚实的基础。 （二）新四达投资有限责任公司组织结构12按现代企业制度设立该公司的组织结构，初步设想如下。 该公司于董事会之下设总经理，同时设副总经理和经理助理辅助总经理工作，并设总工程师、总经济师、总会计师，在专业领域为总经理提供建议，组成领导层。 公司下设九个职能部室，即办公室、财务部、人力资源部、行政保卫部、。