国家开发投资公司内部管理改革情况汇报

国家开发投资公司内部管理改革情况汇报内容摘要：

1、改革内部管理体制，建立科学的业务管理流程国家开发投资公司内部管理改革情况汇报国家开发投资公司自 1995 年 5 月成立以来，认真履行国家出资人代表职责，通过股权投资和股权管理，不断推进和深化国有企业改革，改善投资企业的经营管理，提高经济效益，使公司经营管理的国有资产得到保值增值，公司的经营业绩稳步上升。 公司合并总资产 2001 年末达到 元，实际缴纳税金 元。 公司的经营利润逐年增加，去年公司自身盈利 元。 在财政部今年对中央直管企业 2001 年效绩评价中，国家开发投资公司在资产总额超过 100 亿元的 61 家企业（集团）中综合得分排名第 11 位。 一、改革的背景国家开发投资公司成立 8 年 2、来，多次进行内部改革，理顺了产权关系，调整了资产结构，规范了内部管理，建立起了符合投资公司特点的国有企业的经营机制和管理体制，保证了公司的健康发展。 然而，在中国成功加入世界贸易组织以后，面对国内外大型企业和财团更为激烈的竞争，为适应经济全球化的要求，公司党组在全面分析公司自身条件和外部环境后，深感公司未来发展的潜力仍然不足，经营机制和管理体制仍然不能适应新的发展形势的需要，必须进一步深化改革。 于今年年初决定借助中介机构的力量，设计更为科学的经营机制和管理体制，加快公司发展，更好地发挥国家投资公司在国民经济发展中的重要作用，促进国有经济布局和结构的调整，巩固和发展国有经济。 通过招标的方式，于 5 3、 月份正式聘请科尔尼（上海）企业咨询有限公司对国家开发投资公司进行咨询服务。 经过几个月的紧张工作，设计出了一整套公司内部改革方案和管理方略。 在征得中组部、中央企业工委和公司监事会同意后，从 9 月下旬开始正式实施内部改革方案，目前机构调整到位，人员调整到岗，公司内部运作机制正在按设计方案的要求向新的机制过渡，公司内部改革取得了阶段性成果。 二、改革的主要内容国家开发投资公司这次改革的目的就是为了公司的发展。 也就是要在重点发展的行业加大投资力度，扩大资产规模，提高经济效益，巩固和发展国有经济。 改革的重点是建立起适合投资公司特点的、适应市场化运作的经营机制和管理体制。 即建立起建立科学的决策机制；建立 4、新的以提高效率、明确责任为主线的业务流程；以激励机制为核心，发挥员工的积极性和创造性；建立起以监管体系为核心的监督约束机制。 可以说，这次改革是国家开发投资公司成立以来进行的最重要、最全面、最系统、最彻底的一次改革，必将对公司的长远健康发展产生深远的影响。 这次改革主要涉及以下方面内容：一是对评估公司发展战略，进一步明确公司愿景和发展方向；二是确定公司业务选择，对现有资产进行必要的整合；三是重新设计公司组织结构，改革公司的管理体制；四是优化设计公司内部管理流程，改革公司经营机制；五是设计和健全公司内部监管体系，建立和完善公司内部监督约束机制；六是设计公司业绩评估体系和激励机制，鼓励员工谋求职业生涯 5、的发展。 三、改革的主要成果国家开发投资公司的内部改革虽然还只是刚开始实施，但已显现出初步成果，主要体现在以下几个方面：一是进一步明确了公司的发展目标。 按照国家赋予国家开发投资公司的使命，在全面分析公司内部资源和外部环境条件的基础上，确定公司的发展目标为：充分发挥国家出资人代表的优势，快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，使国家开发投资公司“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。 ”即，国家开发投资公司未来要拥有一流的投资企业，拥有一流的管理团队，拥有一流的管理手段。 二是进一步明确了公司的业务选择。 大力调整资产结构，向关系国民经济命脉的基础设施和重 6、要资源产业倾斜，重点发展电力、交通（港口） 、煤炭三个基础产业，进一步加大高科技创业投资力度，适当进行金融领域的投资，大力收缩竞争性很强的领域的资产和历史上形成的划转的不良资产，优化资产结构，提高盈利水平，提高公司在市场上的竞争能力。 三是建立起科学的决策机制，进行科学管理，有利于提高工作效率。 在进一步分清公司党组会议、总裁办公会和总裁工作会的职责和决策内容的基础上，建立起投资委员会、薪酬委员会和顾问委员会，作为公司决策的支持机构，为公司决策提供独立意见。 为了做到科学管理和有序运转，这次为总部共设计了公司战略制定及回顾、年度经营计划制定、人力资源管理、内部审计等 8 个关键管理流程和投资决策、项 7、目管理、业绩考核等 13 个关键业务流程。 针对不同的子公司的特点，又分别设计了与总部管理流程和业务流程相衔接的子公司管理流程和业务流程。 通过流程设计，明确了公司内部运转的程序和每个岗位的职责，使公司内部运转有法可依，有据可查，建立违反程序和规定必定追究的机制，规范了公司内部管理，有利于提高工作效率。 四是精简了管理机构，精简了管理人员。 按照业务系统和支持系统分开、强化监管服务的原则，公司总部只设总裁办公室、人力资源部、战略发展部、计划财务部、监督审计部五个职能部门和党委办公室，另设 3 个投资部，二级法人企业由原来的 12 个，按新的业务选择重组合并为 5 个子公司。 新的机构职责明确，每个岗位的 8、职责和要求清清楚楚。 根据新的机构和岗位需求，在这次改革中有*个高级管理人员从领导岗位上退了下来，有*个中级管理人员也从管理岗位调整到业务岗位，同时，选拔了*个年轻有为业务骨干充实到高级管理岗位和中级管理岗位，使公司的领导干部进一步年轻化，知识化，调整了领导干部的年龄结构和知识结构，有利于公司新的事业的拓展和公司的进一步发展。 五是建立起了较为完善的监管体系。 首先是成立了监察审计部，除做好公司财务审计外，增加了管理审计和监察的功能及职责；其次是设计了一整套监管流程，在管理流程和业务流程中都注入了监管的内容，使监管工作融入各相关职能部门及人员的日常工作中；再次是通过法人治理结构，进一步强化了责任董事 9、、责任监事对投资企业的监管责任，并将这项工作纳入其业绩考核中。 六是建立了业绩与岗位和收入挂钩的激励机制。 建立起了一整套业绩评估办法和考核机制，将员工的业绩与职位的升降挂起钩来，每个人收入的多少与其工作表现和业绩相联系。 为克服因精简机构带来管理岗位职位减少的矛盾，设计出管理职务系列和专业职务系列两大类，给员工的职业生涯设计出两条通道，鼓励员工钻研业务，干出业绩，为公司事业的发展作出自己最大的贡献。 国家开发投资公司的内部改革还只是刚刚开始，还有很多不完善的地方，这次咨询公司所设计的方案还需在以后的工作实践中不断磨合和补充完善，但改革刚刚开始就已显现出比较好的发展势头。 尽管这次改革涉及到公司几乎所有的职工，许多员工的工作岗位变动较大，有的甚至在职位和收入上有明显的失落，但公司的广大员工能顾全大局，以公司的利益为重，以国家的利益为重，服从安排，表现出极高的素质。 这次改革给公司带来全新的经营理念，给公司带来了科学的决策机制和管理机制。 有理由相信，通过这次改革，必将给国家开发投资公司带来一个充满生机和活力的广阔发展空间。