麥當勞的新餐廳開發

麥當勞的新餐廳開發内容摘要：

1、麥當勞的新餐廳開發 陳日興（台灣麥當勞不動產開發管理部 助理副總裁）/麥當勞企業管理學 從全球各地到台灣，不論是城市或鄉鎮，到處都可以看到有著金拱門的麥當勞速食店，許多人認為，麥當勞有創造商圈繁榮的神奇魅力，麥當勞是如何融入社區，並確定日後的商圈發展。 壹、麥當勞的開發歷史：全球麥當勞開發史1955 年麥當勞全球創始人於美國芝加哥成立第一家店，經過 45 年的經營，麥當勞發展進駐到 120 個以上國家，分怖於五大洲，目前全球麥當勞分成五大市場，分別為美國、加拿大、拉丁美洲、歐洲以及整個亞太地區包括中東與非洲。 加拿大是麥當勞第一個跨足國際市場的國家，始於 1967 年；歐洲的麥當勞最早於 197 2、1年出現於荷蘭和德國；亞洲地區則是同年在日本與澳洲率先成立。 現今全球麥當勞的總店數已發展到 28,196 家，並以平均每三小時成立一家麥當勞餐廳的速度持續擴張中。 台灣麥當勞發展史1984 年率先於台北市民生東路開第一家門市中心，1985 年於台中中港開設中心，1986年跨足南部市場，於高雄中山路成立中心，1990 年完成東部的開發，完成全省網路的架構，奠定未來穩健發展的利基，是開發上的一個里程碑，並於 1997 年完成全省 21 縣市的網絡聯結佈點。 就各市場分析，繼 1995 年完成組織的調整與 1996 年正式確立區域化之後，在台灣共分為台北市、北區、中區、南區四大市場，至 2001 年二月 3、底止，麥當勞在台灣全省各地，共計擁有 339 家中心，年營業額更是超過新台幣 140 億元以上。 據統計，在 2000 年，如果以人口數作為衡量基準，平均每 65,000 人就擁有一家麥當勞，以 10 萬人為單位計算開店密度，則每 10 萬人就擁有 的麥當勞。 整體消費金額，已達到每年每人平均到麥當勞消費 621 元，以到店次數計，。 以 2000 年全年的來客交易次數來說，已達 1 億 1 千 4 百萬的來客次數，經調查分析，約有 2 億 3 千 9 百萬的顧客造訪過台灣麥當勞餐廳用餐。 台灣麥當勞的開發策略麥當勞經營規模的建立，可分為四個階段：1. 進入期（1984標：快速搶占各重要據點建立品牌形 4、象，塑造優質用餐環境在五年內開 30 家中心策略：藉旗艦店塑造優質用餐環境，利用實體通路傳達麥當勞的經營理念，給消費大眾以都會區的主幹道佈點優先成果：至 1992 年，共成立 67 家中心二年內建立台北市 9 家重要據點，第一家民生中心、第二家進駐西門商圈、第三家進駐忠孝商圈、第四家林森中心進駐南京東路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家進駐國父紀念館商圈、第七家進駐火車站商圈、第八家在東門成立、第九家開設成都中心，利用軸心輻射的策略往外發展，多重佈點，搶占商圈精華區主要據點，迅速吸引消費者的目光。 另外，如位處於主幹道交叉口上士林中心的成立，可說是實踐了麥當勞以都會為起點的發展策略，並執行商圈 5、區化的開發戰略，都心的佈點及都會市郊地區之社區商圈間的動脈幹道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建築外觀及舒適的用餐環境，塑造整體品牌形象地位，更發揮了如巨型戶外廣告看板的效果。 2. 轉型期（1994標：鞏固麥當勞在市場上的領導地位為因應未來快速擴充，進行組織性調整加強培育人才策略：縮短開店流程，降低開店成本尋找消費力高、租金較低廉的次級商圈人才培育成果：至 1995 年，共成立 105 家中心營業額達 60 億元的規模1994 年由於政府持續推動六年國家建設計畫、積極落實地方建設的開發，以及前一波股市上漲，帶動房地產與中心都市的租金高漲，造成建商大量開發都市的衛星城市與都會人口的向外移動，不但加速當時 6、鄉村都市化的開發，同時也醞釀了麥當勞在當時的發展空間。 為提高市場普及率，麥當勞於 1994 年決策計劃增資了 7 億 8000 萬元，以因應未來積極拓展營業規模。 3. 擴充期（1997標：提升市場普及率提供更便利、更舒適的用餐經驗策略：快速進駐衛星城鎮進駐所有有利於開店的區域，尤其是都會區積極發展策略聯盟成果：至 1999 年，共成立 319 家中心營業額達 134 億元4. 2001 新世紀目標：利潤市場的極大化策略：針對市場特性的需求，評估選擇最佳地點強化既有中心之設施、氣氛，精耕社區商圈，增進便利需求成果：至今共成立 339 家中心營業額達 140 億元貳、新餐廳開發的評估步驟：一、市場 7、資訊不同的產業和商品的發展趨勢、市場定位與顧客的需求，是開發人員首先必須瞭解的資訊。 現今餐飲業態大致可分為四項：速食業、家庭式餐廳、閒式餐廳)、正式晚餐餐廳的用餐形態。 另外，開發人員必須非常清楚餐飲業的業態，與過去發展的歷史背景，例如台灣的消費者，從民國 34 年開始，是以增強體力、營養豐富為飲食的滿足條件，到 70、80 年代，漸漸流行去專門店餐廳用餐，也就是說，在 70 年代前，消費者大都以滿足基本需要即可，而後漸漸發展到 80 年代以品牌為考量的趨向，一直演變到今天，大家開始追求品牌的趨勢，消費者根據個人的需求與條件，選擇自己需要的品牌，可見顧客的需求是千變萬化而快速的。 麥當勞的開發人員 8、，相當注意這些趨勢與市場各個相關產業，如房地產、公共建設、外食業種等等的動態變化，尤其是競爭者的動向、佈點與行銷策略。 二、商圈調查首先要了解商圈的定義、地理環境、特性及客層結構等立地條件的環境因素，以便做最佳規劃、選點分析之依據。 麥當勞商圈調查的目的，主要是為了知道顧客前來的動線，依此制定行銷策略。 至於客層分析，則是為了掌握顧客的結構屬性進而了解其需求、營造特定的氣氛以吸引顧客。 商圈分析人口結構工作就業商業動態學校分佈競爭業態衝擊影響三、1000絕佳地點的選擇確認 1000%絕佳地點的選擇，是非常重要的步驟及觀念，用前項所得之商圈立地條件的資訊，使用下述的開店戰術，如：利用千分鑽石法，找出商圈 9、中最好的地點，使用商圈區化法規劃，能做好順序優先的佈點，另外，利用動脈咽喉法確認聯外動脈的咽喉點，或考慮搶斷卡位法，來搶占商圈等等，來做選點的評定。 立地條件調查注意能見度、出入便利性與容量的條件開發人員需具客觀性其他地點的替代選擇四、估各項要素包括價格要價、仲介鑑價、時限範圍比較、建物結構、外觀等。 首先要對房地產的趨勢敏感，時常在該地區走動，詢問仲介公司已經交易過的現場案件，詢問商家、同行同業，基本的鑑價常識累積，例如如何比較建物的年限、時效，瞭解市價與公告地價的差距並清楚掌握每一個商圈的地段，儘可能降低開店的開發投資成本。 積容量使用限制、能見度出入便利、工程勘查評估、招牌、任何負面因素。 緊密 10、配合工程與設備人員，開發人員須清楚公司訂的開店規模，如旗艦店的要求和一般中心不同，旗艦店門面至少需要 10 公尺的面寬，開發人員須瞭解店內需要設計多少位子，在這樣的商圈中，大概需要塑造什麼形態的店，須有設計與美學的概念。 在使用限制方面，由於使用分區，所以對於既有建物或土地須瞭解是否可以作為餐廳的用途。 在工程的預估、能見度與出入的便利性，更是立地條件的首要考量。 招牌對麥當勞是非常重要的，須評估如何加強一家店的能見度，在可以影響更大商圈範圍時，該在哪一個路口點設立招牌。 要做地質探勘與建物過去的歷史背景，以瞭解負面因素。 五、新店推薦報告1. 營業額預估：運用類比法：使用類似既有中心做發展比較，先選定 11、 10 家店做篩選，再找出類似的商圈屬性、立地條件、開店規模的二家店做比較。 另外，麥當勞在進行營業額預估時，常運用 析五種商圈，針對不同客層對麥當勞營業額的貢獻度。 2. 財務可行性分析：財務損益平衡的分析，評估到底值不值得投資，會不會賺錢，用租的還是用買的對麥當勞是最有利的。 當勞在租約條件上有一定的原則是不可更動的。 發人員承擔的每個投資風險責任，大約在 2000元的開店投資金額，若開錯一家店，可能會賠上三到四家店的營業，所以一定做出詳盡的推薦評估報告，並得到主管的核可。 麥當勞不希望開發人員是仲介而是企業家、老闆，希望開發人員開發時的心態，就如同拿自己的錢出來投資一樣，如果開發人員變成仲介，開店 12、的品質就會每況愈下，這在麥當勞的作業系統中，是非常強調的一點。 參、麥當勞的開發案例：1. 旗艦中心台北民生中心，是麥當勞第一家旗艦中心，總面積約 200 坪，在選點規劃考量上，因為這裡是台北市當時成長最快的住宅與辦公區，但缺乏中型、舒適、家庭導向、價格合理的餐廳；另外，民生社區也是穩定且持續成長的住宅區，當時商圈人口約 150,000 人。 麥當勞在考量開設旗艦中心的商圈立地結構強，除了當時新興住宅辦公區的成長潛力外，還包括：四所學校車行 3 分鐘百貨/飯店 步行 5 分鐘長庚醫院300 個床位，步行 5 分鐘交通流量25 線公車，步行 5 分鐘，道路寬度適中店址門面、坪數、能見度皆優，符合條件 13、需求無大型快速餐飲服務業的設立大型運動場步行約 10 分鐘旗艦中心的成果包括：麥當勞第一家旗艦中心的開發，成功建立麥當勞在台灣之品牌形象地位創造當時麥當勞全球單週營業額的最高記錄塑造了有麥當勞即有商圈的象徵指標2. 擁有完整的麥當勞用餐經驗之中心提供輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受、便利的服務、歡樂的美味，以及兒童顧客群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，所建構的完整的麥當勞用餐經驗 ，是台灣麥當勞在迎接 21 世紀來臨時對顧客許下的承諾。 麥當勞的苗栗頭份中心，位於頭份交流道附近，頭份是苗栗縣的重要城鎮，也是高速公路南北雙向的中繼站，不但交通便利而且離市區近，同時也是進入大都市前的一個休息站（， 14、鎖定交通動脈的咽喉，除了立地條件的優越性之外，麥當勞的苗栗頭份中心，也提供了奇趣樂園與得來速，落實完整的麥當勞用餐經驗 ，並建立品牌形象，滿足不同需求的顧客。 肆、立地開發艱鉅任務的挑戰麥當勞的餐廳開發，是一連串完整有系統的作業流程，稱為新餐廳開發作業流程 ，從市場計畫研析、商圈立地調查、新點簽訂取得、工程設備施作、餐廳營運支援，環環相扣、相輔相成。 每一家麥當勞新餐廳的誕生，除了開發人員必須使出渾身解數，依循新餐廳開發作業流程外，還包括整體開發團隊間的默契、合作、專業及協調等等。 麥當勞開發團隊的信念是：We to in at to 因此想要成為一名優秀的開發人員，除了基本的工作態度之外，還需要多一些對環境的靈敏度、對統計數字的反應、對顧客需求的領會，以及勇於嘗試的膽識。 對台灣麥當勞而言，開發不但是科學與藝術的融合，它更是一項艱鉅的任務。