重庆能投集团母子公司管理制度

重庆能投集团母子公司管理制度内容摘要：

1、重庆市能源投资集团公司母子公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零七年五月重庆能投集团母子公司管理制度2目录第一章 总则 .团管控模式 .控基本原则 .略管理 .外投资管理 .务运营管理 .力资源管理 .务管理 .计监督 .批权限控制 .息控制 .则 . 则第一条 为科学合理地界定重庆市能源投资集团公司（以下简称“能投集团” ）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进能投集团可持续发展，根据能投集团实际情况，制定本管理制度。 第二条 本制度是能投集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越 2、本制度的基本管理原则。 第二章 集团管控模式第三条 能投集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了能投集团对下属业务采用复合型的管控模式。 第四条 依据复合型的管控模式，能投集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。 (一) 再生能源及新能源业务1. 管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。 2. 管理重点：1) 决定下属企业的发展方向、目标；2) 协助进行业务开拓和市场的开发；3) 决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4) 在技能和资源方面全力配合和支持。 3. 管理原则：以集权管理为主，加强对 3、运营过程的监控。 (二) 煤炭业务1. 管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。 重庆能投集团母子公司管理制度- 2 管理重点：1) 决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；2) 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3) 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。 3. 管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。 (三) 燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务1. 管理目标：使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张。 2. 管理重点：1) 设定战略和绩效目标 4、并严密监控；2) 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持；3. 管理原则：适度分权管理，重点抓住战略、投资、重要人事任免、财务。 (四) 参股电力业务1. 管理目标：提高资产价值2. 管理重点：1）密切监控盈利状况及现金流，必要的时候，通过资产重组实现价值提升；2）尽可能避免对集团技能和资源的消耗。 3. 管理原则：相对分权管理，重点关注企业收益，减少对企业经营活动的干预。 第三章 管控基本原则第五条 “内部程序”加“法定程序”原则在实施监控管理时，为确保能投集团股东权益和业务的实质性监控，必须坚持内部程序加法定程序。 即先由能投集团通过内部程序形成决策意见，再 5、通过子公司董事会等法定程序使能投集团的意志成为下属公司的相应决议。 重庆能投集团母子公司管理制度- 3 分级管控原则能投集团实行“三级法人”管理体制。 能投集团只负责管理二级法人单位；三级法人单位由二级法人单位按照集团总体要求进行管控。 原则上，能投集团不干预三级法人单位的日常管理工作。 第七条 本管理制度所涉及的主要是集团母子公司管理的实质性程序，法 定程序主要根据国家有关法律法规的规定履行相应的程序。 第四章 战略管理第八条 集团总部负责能投集团整体发展战略规划的制定、实施及效果评价。 第九条 各下属公司负责在集团整体发展战略规划的框架下制定本公司的业务发展战略。 第十条 集团总部负责对下属公司业务发展 6、战略的实施监督、战略实施效果评价，下属公司负责业务发展战略的实施。 第五章 对外投资管理第十一条 能投集团的对外投资包括集团总部对外投资、子公司权限内对外投资、子公司权限外对外投资三种类型，采用分级管理的原则。 第十二条 集团总部对外投资，由集团三大业务开发部门报集团党政联席会审批后实施。 第十三条 子公司权限内对外投资，由子公司董事会审批后实施，集团三大业务开发部门负责备案与监控。 第十四条 子公司权限外对外投资，报集团三大开发部门审核后，报集团党政联席会进行审批后实施，集团三大业务开发部门负责监控。 重庆能投集团母子公司管理制度- 4 务运营管理第十五条 能投集团对子公司的运营管理包括计划/预算管理 7、、绩效目标设定、运营监控等方面。 第十六条 各子公司的年度计划/预算统一纳入集团公司的计划和预算体系。 第十七条 能投集团党政联席会负责确定子公司的年度经营目标、审批子公司计划/预算、审批计划/预算的调整。 第十八条 能投集团企业管理部和财务部负责组织各子公司制定年度、季度和月度计划/预算，并对计划/预算的执行情况进行监督检查。 第十九条 每年年底，能投集团党政联席会在回顾该年度的战略目标达成的基础上，根据能投集团发展战略目标的要求，确定第二年公司的年度经营目标，并分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划/预算制定的基础。 第二十条 经党政联席会批准的计划/预算正式下达给各子公司，作为考 8、核的依据。 各子公司的绩效考核指标，一律以党政联席会所确定的计划/预算指标为依据。 第二十一条 子公司每月以书面形式报告一次计划/预算任务的完成情况。 第二十二条 能投集团企业管理部及财务部应随时监督检查子公司计划/预算的执行情况，每月撰写子公司计划/预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。 第二十三条 计划/预算方案确定后，必须严格执行，能投集团各部门和子公司不得随意修改。 第二十四条 确有特殊情况需要调整计划/预算方案的，必须经党政联席会讨论通过。 计划/预算的调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划/预算执行。 重庆能投集团母子公司管 9、理制度- 5 力资源管理第二十五条 能投集团对子公司的人力资源管理的关键点主要包括：子公司外派产权代表、高层管理人员和财务负责人的任免和管理。 第二十六条 能投集团确定子公司的薪酬总额并严格控制，子公司在制定年度预算时应一并考虑薪酬预算。 第二十七条 能投集团确定子公司员工编制数量并严格控制，子公司的员工基本信息及异动情况及时报能投集团人力资源部备案，人力资源部建立系统内人力资源基本信息库。 第二十八条 子公司的员工招聘，能投集团人力资源部给予指导，特殊人才的招聘可委托能投集团人力资源部进行。 第二十九条 能投集团人力资源部负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督。 第八章 财务管理第三十条 能投集 10、团对子公司财务管理采用集中化的财务管理方式。 财务管理发挥决策支持和风险监控的作用，财务管理的目的是实现公司价值管理。 第三十一条 公司财务管理的重心放在资金管理，重视现金流的管理、资金风险及资本成本。 以价值创造，现金流创造为核心，实施财务控制：具体包括会计核算、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。 第三十二条 能投集团统一制定集团会计核算的基本原则和政策。 子公司在财务部的指导下，结合能投集团实际和行业特点，在能投集团的财务管理制度框架内制定本公司具体的会计核算制度，但必需经能投集团批准后方可执行。 集团统一财务报表格式。 第三十三条 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效 11、率，节约资金成本，能投集团对子公司的资金实行集中控制，在能投集团设立资金结算中心，负责资金的集中管理。 第三十四条 集团对资金管理实行收支两条线，在协议银行设立总账户，各重庆能投集团母子公司管理制度- 6 三十五条 资金管理以预算管理为基础，能投集团对子公司的沉淀资金规定其上划，在预算的基础上，对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常运营。 第三十六条 子公司无对外融资、担保决策权，融资由集团统一规划，子公司可以直接向资金结算中心贷款或子公司上报融资计划、方案建议，融资方案由能投集团统一筹划和审批，审批后由子公司具体执行。 子公司所有对外担保，上报能投集团财务部审核后，经能投集团党政联席会审批 12、后才能执行。 能投集团发放的委托贷款或统一安排的借款，实行专款专用。 第三十七条 外派财务负责人执行每季度定期述职和重大事项报告制度。 第三十八条 子公司所有关联交易，全部上报能投集团归口管理部门和财务部审核。 重大关联交易经能投集团党政联席会审批后才能执行。 委派的子公司财务负责人负责监控和及时上报重大关联交易事项。 第三十九条 对子公司实施预算管理，预算应符合能投集团长远战略规划目标，避免短期经营行为。 第九章 审计监督第四十条 能投集团设立审计工作部，代表能投集团行使内部审计监督的职责。 第四十一条 对子公司进行内部审计工作，总部各部门应提供必要的支持，各子公司应予以配合。 第四十二条 能投集团对子公司的下列事项进行审计：1. 预算内、外资金的管理和使用情况的审计；2. 经营者的经济责任审计；3. 公司重大经济案件的专项审计或审计调查；4. 经营管理和绩效审计；5. 子公司的技改、基建、大修等工程项目的预算和决算；6. 子公司重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计；重庆能投集团母子公司管理制度- 7 子公司风险与危机控制审计；8. 子公司法人治理结构问题评审；9. 内部控制制度的健全性和有效性审计10。