中国移动财务分析课程李春瑜博士(编辑修改稿)

中国移动财务分析课程李春瑜博士(编辑修改稿)内容摘要：

■ 引入提高学习速度的机制，例如标准化，产品设计修正、改善时间进度等等 ■ 在供应商的产品设计、质量、包装、订购程序中寻找降低成本方法 ■ 寻找与渠道有关的成本减少 ■ 减少未能增加产品价值的一般管理费用 运营资本投资 ■ 平衡现金收支，减少多余现金占用 ■ 管理应收账款，缩短收款期 ■ 在不损害客户服务水平的前提下减少库存 固定资产投资 ■ 增加固定资产利用率 ■ 获取提高生产率的资产 ■ 以尽可能小的成本获取资产，例如：租赁 资本成本 ■ 设定最优资本结构目标 ■ 选择成本最低的融资形式和融资渠道 ■ 通过多角度业务组合降低公司风险水平 基于价值管理财务分析之一 :战略评价与战略构筑分析 差异化战略 价值增长驱动因素 支持差异化战略的策略 销售额增长率 ■ 争取较高价格 ■ 追求消费者愿为差异化支付溢价这一块市场份额的增长 营业利润率 ■ 选择差异成本最低的价值活动组合，例如，通过降低购买者成本和风险或提高性能的方式。 ■ 减少未能对消费者产生价值效用的成本支出 运营资本投资 ■ 平衡现金收支，减少多余现金占用 ■ 将应收账款与差异化战略联系起来 ■ 维持服务水平，使之与服务的差异化水平相一致 ■ 争取应付帐款的最优条款 固定资产投资 ■ 投资于能产生差异化的固定资产 ■ 购买具有最佳效用的资产 ■ 出售闲置固定资产 ■ 以最低成本获取固定资产，例如租赁。 资本成本 ■ 设定最优资本结构目标 ■ 选择成本最低的融资形式和融资渠道 ■ 通过多角度业务组合降低公司风险水平 ■ 提高差异化程度，使产品需求较少倚赖于整体经济状况 基于价值管理财务分析之一 :战略评价与战略构筑分析 市场聚焦战略 价值增长驱动因素 支持成本领先战略的策略 销售额增长率 ■ 制订专门针对聚焦市场的价格体系 ■ 针对消费者特定群体的需求开发产品，实施“投其所好”式的营销策略 ■ 建立起产品同特定消费群之间的“感情” 营业利润率 ■ 减少与特定消费群需求不协调的功能，以降低成本 ■ 减少不适合特定市场的、“一般化”的营销费用 ■ 开发中、高、低档适合特定消费群的产品系列，以保持一定的毛利额。 ■ 不断推出适合特定消费群的新产品。 运营资本投资 ■ 平衡现金收支，减少多余现金占用 ■ 管理应收账款，缩短收款期 ■ 在不损害客户服务水平的前提下减少库存 固定资产投资 ■ 增加固定资产利用率 ■ 获取提高生产率的资产 ■ 以尽可能小的成本获取资产，例如：租赁 资本成本 ■ 设定最优资本结构目标 ■ 选择成本最低的融资形式和融资渠道 ■ 通过多角度业务组合降低公司风险水平 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 要解决的问题：将战略执行中影响价值创造的关键因素找出来，并量化成 KPI， 实施重点管理。 步骤一：将价值衡量指标层层分解，勾画出价值创造的 “ 价值树 ”。 分解方法之一 按报表项目： EVA EBIT(1T) TC wacc 销售收入 销售成本 经营费用 管理费用 流动资产 流动负债 长期负债 权益资本成本 债务资本成本 资本结构 A产品销售收入 B产品 ……… 广告费用 售后费用 存货 应收帐款 ……. 费用 ……… C产品 ……… 一级分解 二级分解 三级分解 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 分解方法之二 按业务活动： EVA EBIT(1T) TC wacc 投资新项目产生的 EBIT 原投资运营产生的 EBIT 新项目投资增加的资本 原有运营资本 资本结构 股权资本成本率 债务资本成本率 投资活动 运营活动 分配活动 筹资活动 一级分解 二级分解 和分解指标相关联活动 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 分解方法之三 按财务能力： EVA 资本 EVA率 资本额 资本净收益率 WACC 收入利润率 资本周转率 资本结构 债务利息率 权益成本率 销售毛利率 销售费用率 存货周转率 欠款回收率 资产负债率 流动比率 速动比率 一级分解 二级分解 三级分解 四级分解 和分解指标相 关联的能力 盈利能力 周转能力 抗风险能力 筹资能力 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 价值驱动因素决不局限于财务指标，财务指标还要向下分解，要一直涉及到业务指标 案例 :某电信企业客户服务中心费用的分解： 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 步骤二：根据 “ 价值树 ” ，分析价值创造的关键点，将关键点量化，形成 KPI EVA对哪个点的变化最敏感 ? 在那个点上投入资源，改善的状况最明显。 那个点是整个体系的瓶颈。 基于价值管理财务分析之二 :价值驱动因素分析 案例 :某电信企业的价值图和 KPI 营业利润 权益 营业收入 成本 ARPU 用户总数 MOU 资费 当前用户数 用户增长率 营销支出 离网率 网络覆盖 人口数 人口 市场份额 普及率 网络质量 服务水 平 品牌知名度 网络覆盖 人口率 服务 网点数 运营成本 利息 折旧 /摊销 劳动 生产率 每员工服务用户数 信息化 网络建设 统一财务 /采购 /人员 总资产 资本运做水平 千人 投诉率 客户 满意度 服务质量 薪酬体系 公司市值 市盈率 收入增长 率 EBITDA 资产 负债率 研发投入比例 新业务 收入比例 国际收入 所占比例 使命 /远景 /价值观 每员工 服务话务量 制度创新 A 7个关键指标 注：本图为非完全逻辑图 EVA 基于价值管理财务分析之三 :价值创造执行分析 要解决的问题： 价值创造计划是否得到了顺利执行。 在价值创造过程中，与竞争对手还有那些差距。 价值创造分析的三大基本标杆： 预算标杆 竞争对手标杆 行业标杆 基于价值管理财务分析之三 :价值创造执行分析 案例：价值创造预算执行分析 EVA 增长目标 1000 EBIT(1T) TC wacc 投资新项目产生的 EBIT 原投资运营产生的 EBIT 新项目投资增加的资本 原有运营资本 资本结构 股权资本成本率 通过新投资 带来的 EVA增长 300 提升运营效率 带来的 EVA增长 500 资金结构重组 带来的 EVA增长 200 债务资本成本率 基于 VBM的预算制定 项目 A100 项目 B200 促销增收 300 ERP减库存 200 股份回购 100 增加负债 100 基于价值管理财务分析之三 :价值创造执行分析 总 EVA增长 预算 实际 1000 800 案例：价值创造预算执行分析 投资 EVA增长 预算 实际 300 400 运营 EVA增长 预算 实际 500 200 财务 EVA增长 预算 实际 200 200 新投资项目进展顺利， 市场前景较设想乐观。 促销策略执行不到位 ，营业收入未按预期增 长。 ERP上线后短期内 还不适应，存货占用基 本没有减少。 通过证券市场进行的股 份回购按预期完成，资 本结构调整到位。 分析： 分析： 分析： 基于价值管理财务分析之三 :价值创造执行分析 案例：价值创造竞争对手比较分析 资本 EVA率 4% 资本净收益率 5% WACC+1% 收入利润率 4% 资本周转率 13% 资本结构 +2% 债务利息率 0% 权益成本率 0% 销售毛利率 2% 销售费用率 2% 存货周转率 7% 欠款回收率 6% 资产负债率 1% 流动比率 0% 速动比率 0% 固定资产周转 1% 赊销控制不严格 生产计划准确率不够 运输安排不周密 高端产品比例少 基于价值管理财务分析之四 :价值分配分析 要解决的问题 1：收益的“蛋糕” 在员工、管理者、股东之间切分是否合理。 股东净E V A管理者分享E V A员工分享E V A员工人工成本股东净E V A管理者分享E V A员工分享E V A员工人工成。