东华工程科技股份有限公司管理诊断报告

东华工程科技股份有限公司管理诊断报告内容摘要：

1、北大纵横东华股份管理诊断报告 1 东华工程科技股份有限公司 管理诊断报告 机密 北大纵横管理咨询公司 二零零三年八月 北大纵横东华股份管理诊断报告 2 东华公司目前面临的主要组织问题是组织整体运作效率低下。 东华公司 公司内部 业主 市场 北大纵横东华股份管理诊断报告 3 表现一：项目无法按计划完成，调整计划的情况相当频繁。 02/03年1期计划调整率0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 2 3 4 5 6月份计划调整率分析： 1、 2002年 1 2、 2003年 1较去年同期有较大下降。 但是尽管公司采取了种种措施，有做了很多努力，计划调整仍然过于频繁。 资料 2、来源：项目控制部 项目完成情况综合报告 2002年 2003年 北大纵横东华股份管理诊断报告 4 以 2003年 5月 调整 的初设项目为例 编号 项目名称 实际开工时间 预计完工时间 实际完工时间 调整 计划 状态 原因 1 张家港七洲农药装置搬迁工程 02/12/18 03/2/15 3/7/30 调整 等待条件 2 河南省中原大化 130t/03/2/12 03/5/30 3/6/10 主资料提供晚 3 安徽六国化工股份有限公司三期限 60万吨 /年磷铵项目 03/2/20 03/3/31 3/5/15 稿完成 4 安徽六国化工股份有限公司三期限 60万吨 /年磷复肥项目 03/3/12 3、 03/3/15 3/6/3 调整 哈尔滨石化分公司 3万吨 /年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 定 调整 待业主汇总 6 兰州炼油化工总厂 3万吨 /年甲乙酮装置 03/3/25 03/5/31 3/6/02 调整 业主进行概算调整，推迟两天入库 7 扬子石化水厂供水及污水处理系统扩容改造 03/4/15 03/5/27 定 调整 等待业主的返回意见 8 马鞍山金星化工有限公 6kt/5kt/03/4/24 03/5/31 定 调整 部分条件需业主确认，暂时无法入库 9 靖江苏源热电站 03/5/20 03/6/20 K 项目开工 10 苏州嘉乐威搬迁工程 03/4/30 03/ 4、5/30 3/6/5 调整 与重做的可研冲突 注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目。 资料来源：项目控制部 项目完成情况综合报告 北大纵横东华股份管理诊断报告 5 对公司和客户造成很大损失 造成的影响 问题描述 原因类别 今年上半年设计项目计划调整率达到 对客户： 对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说 “ 工期拖延对我们来说就意味着钱的损失 ” 对东华公司：对东华公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失 客户：业主审批时间较预计时间长、业主资料提供晚、业主不能按时提出等； 公司内部： 人员：人力紧张、人员被抽调、人员出差等； 资料接口：缺资料、资料晚到； 变更：设计变 5、更、方案变更； 北大纵横东华股份管理诊断报告 6 表现二：承接项目缺乏明确方向， 无法对市场需求做出快速判断。 获取项目信息 决策（是否参加 投标） 发出标书 缺乏方向上的指导（什么信息要追踪，什么信息不追踪），信息不能有效过滤； 获取信息的渠道单一（见下页），没有形成多渠道的信息来源 缺乏决策的依据（该接什么项目，不接什么项目），往往出现“拍脑袋”的行为； 决策速度慢 缺乏基础积累，商务经理往往陷于编写工作，而不是与客户保持有效沟通； 实际上人力可能不够，但是初期谁也不敢拍板说不接。 不知道什么接什么不接，有时候小的项目接多了，来了一个大的项目又接不了了。 访谈记录 北大纵横东华股份管理诊 6、断报告 7 获取信息的渠道单一，也是造成反应机制效率低下的原因之一。 编号 项目名称 获取信息渠道 合同额 1 珠海恒达鑫国际化工仓储二期工程设计 朋友引荐竞标 208 2 无为县无城污水厂厂区及配套管网工程设计 公开竞标 60 3 怀远县污水厂厂区及配套管网工程设计 公开竞标 75 4 靖江苏源热电有限公司热电工程设计 朋友引荐竞标 213 5 广州南少开发区小虎岛工业污水处理厂项目建议书 朋友引荐竞标 6 6 中原气化 30万 t/化工部夫划院 660 7 合肥利华洗涤有限公司合并项目 跟踪、收集 98 8 黑龙江石油化工厂 5 万 t/ 委托 30 9 南京化学工业园污水处理工程设计及管 7、理 朋友引荐竞标 228 10 攀锦钛 3万 t/老客户 780 11 茂名实华石化 3万 t/2000年 5月业主慕名而来 约 17000 如图为 2003年 1位：万元） 公司获取信息的主要渠道还是老客户 北大纵横东华股份管理诊断报告 8 公司整体运作效率低有组织和人员两个层面的原因 结果 原因 公司运营效率 低 根源 员工效率低 员工才能没有充分发挥 职责分工不合理 沟通渠道不顺畅 组织效率低 员工积极性不高 项目管理能力薄弱 部分职责缺失 北大纵横东华股份管理诊断报告 9 作为以项目为导向的工程设计公司，项目管理能力薄弱是造成组织层面效率低下的最重要的原因。 项目策划 项目启动 项目计 8、划 项目执行 与控制 项目收尾 控制部 /报价部 确定项目要求（进度、质量、费用） 资源投入计划 项目管理流程与规范 确定项目监控策略 任命项目经理 项目策略 资源承诺 协助确定项目核心小组成员 审批开工报告 审批项目计划 落实资源 项目进度、质量与费用控制 风险控制 阶段审批 听取项目汇报，评估项目成果 项目经理 起草开工报告 确定核心小组成员 主持开工会 制定项目计划 负责项目实施 项目进展报告 团队建设 过程审查 风险控制 项目合同收尾 项目管理收尾 项目总结 及汇报 评估小组成员 项目成员 参与项目规划 负责具体工作的实施 项目收尾工作 项目总结 注：红字部分为东华公司在项目管理上缺失 9、或较弱的能力。 北大纵横东华股份管理诊断报告 10 东华公司实行项目管理制，但是在设计项目和总承包项目上，管理的力度很不同。 设计项目 总承包项目 项目经理授权 少或有限 中到高 人员时间分配到项目中的百分比 050项目经理角色 部分时间 全职 项目管理人员 部分时间 全职 东华公司的设计项目实行的是弱矩阵式的管理。 项目经理只有部分时间在项目上，同时还有别的工作；从项目管理的角度，他更大程度上是充当的是一个协调人的角色。 项目成员在专业室办公，基本上还是接受专业室主任的调度。 东华公司的总承包项目实行的是强矩阵式的管理。 项目经理全职工作。 项目经理下还有设计、施工、采购等八大经理，各有分管 10、的工作。 项目成员多为单独抽调出来负责项目的具体设计或执行。 北大纵横东华股份管理诊断报告 11 设计项目的弱矩阵管理不仅限制了项目经理的作用，而且使项目运作过程中的协调成本大大上升。 项目控制部 设计项目经理 专业负责人 专业室 专业室 专业室 专业负责人 专业负责人 设 /校 /审人员 设 /校 /审人员 设 /校 /审人员 项目成员原则上同属专业室和项目经理管理，实际上，真正的管理权在专业室 主要是对项目成员考核权的缺乏，使项目经理必须通过专业室或项目控制部才能实现对人员的管理与协调 北大纵横东华股份管理诊断报告 12 目前实行的项目经理负责制在设计项目上已经基本“走调” 只有责，没有权 11、、利 赋予我的权限是有限的，设计进度、质量都是由项目经理负责，包括项目的认可度和信誉、还有一部分收款任务，责任太大，但权限太小，比如业主来了，请业主吃个饭没有财权。 项目管理太累了 ， 没有权力调动人 ， 项目经理什么事都干 ， 但没有权。 访谈记录 责：对项目能否按时按质按量完成负主要责任； 权：目前项目经理没有充分的经费使用权、用人权、奖金分配权 利：项目完成的好坏与项目经理的工资考核不挂钩，没有任何的激励措施 这种 “ 走调 ”的项目经理负责制无法调动项目经理的积极性，从而不利于项目的顺利进行。 项目经理 北大纵横东华股份管理诊断报告 13 总承包项目中一方面项目经理对项目管理权限不 12、足，另一方面由于缺乏必要的监控机构，容易使公司对项目失控。 总经理 总包项目经理 项目秘书 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 财务经理 项目经理只对总经理负责，缺乏必要的监督 项目经理对人员等的管理权限不足 北大纵横东华股份管理诊断报告 14 对项目经理缺乏有意识的、系统的培养，使公司面临项目管理后劲不足的尴尬局面 项目经理的责任 保证项目的目标与公司经营目标相一致； 对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果； 对项目小组成员进行绩效考核； 项目经理必须具备的能力 很强的跨部门沟通和协调能力； 很强的计划能力和监督实施与指导能力； 很强的解 13、决问题能力； 较强的专业能力和技术水平； 对项目经理的培养应该是一个系统的过程，特别是管理与协调能力的培养。 北大纵横东华股份管理诊断报告 15 缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源，为新项目的运作打下坚实基础。 我估计下一次出现这种情况还是会这样，可能会好一点，但是提高不会很多。 有时候我们就自己做一下总结，公司里没有，没有部门组织。 访谈记录 收尾 计划 执行 控制 知识库 启动 最佳实践 标准与参考文件 项目计划模板 项目估计指南 项目产品模板 授权使用的方法 项目规范 项目收尾 项目总结 项目结束，总结可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容： 项目估算； 角色与分工； 项目控制与评估； 哪些工作做得好； 哪些工作做得不好； 下次我们该如何做 通过项目总结可以达到以下目的： 项目管理过程改进； 人员培养的有利手段； 技术积累； 产品改进； 改进项目领导 北大纵横东华股份管理诊断报告 16 正常沟通渠道 补充沟通渠道 原因之二：沟通渠道不顺畅，不仅使信息失真严重， 高层战略意图 中层过滤 基层只得到 少量信息 基层意见、观点 高层得 不到基 层的信 息 正常沟通渠道 补。