二航局十一五战略规划报告

二航局十一五战略规划报告内容摘要：

1、(公用工程施工行业 ) 2004年 8月 2004 二航局十一五战略规划报告 2004 航局战略回顾 核心能力的培育 业务发展战略 战略实施措施 近期战略重点 二航局愿景与使命 20航局发展战略 2004 读 对二航局现有战略规划的回顾 主要发现和战略建议总述 各业务发展战略规划 核心能力 二航局发展战略的初步实施建议 总结 2004 过对中港集团的整体战略规划的分析，二航局的未来发展有新的定位 海外整体上市 国内业务转型 加强海外市场竞争 策划海外的整体上市，板块比较清晰，完成第一次 以支持中港的进一步投资；降低建筑业因国家宏观政策带来的风险。 逐渐由施工承包商逐渐转变为总承包商；国内业务逐 2、渐向 时通过拥有产业、稳定回报来弥补将来的施工方面的衰弱。 海外竞争主要靠设备力量竞争，国内业务转型以后，可以腾出更多的资源（设备、人力等）支持海外市场，加强海外市场的竞争力。 要求二航局 T、 提高融资能力；搭建融资平台、拓宽融资渠道 分发挥技术优势，路桥排名前两位；隧道方面取得突破 化流程，提高效率 2004 前二航局正在积极推进“大土木”经营战略，在公司经营战略的指引下各业务发展战略积极展开 二航局 “ 大土木 ” 战略 减少项目投标数量 降低经营成本 抓住重点项目 提高项目质量 实现规模效益 信息化推进 项目管理加强 资金集中运作 物资采购集中 主要实施 方法 工作重点 “大土木”战略 3、 增大水工工程力度 扩大特大桥梁分额 寻求市政工程突破 审慎进入公路2004 过 50年的发展二航局已经具备了自己独特的能力，当然要满足未来发展战略还存在着不足： 目前外部资源整合能力和大型项目组织 能力对二航局战略的支持力度最大而且 随着未来发展会发挥更大的作用； 在勇于业务创新的文化基础上具备了很 强的业务开拓能力； 从战略发展的要求来看，企业自身的 战略规划能力、内部资源整合能力、 中小项目的组织能力目前对战略发展 的支持力度不够，内部改善的空间比 较大； 需要进一步改善融资后资金的使用效 率来配合未来战略的发展。 独特能力 不足能力 2004 航局已经形成了良好的企业文化（企业宗旨、远 4、景目标和价值观等），为更好的支撑新的战略实施，仍需要进一步宣贯、改进 建千秋路港桥 ， 为人类造福；圆百年二航梦 ， 让基业长青 企业宗旨 远景目标 价值观 诚信服务 优质回报 提高企业的核心竞争力、综合实力和跨国竞争能力；缔结企业与员工、业主、合作伙伴的诚信关系；满足企业对出资者、社会和员工最大程度的回报 在企业文化方面，二航局取得了可喜的成绩，局系统的企业文化建设对二航局的发展起到了良好的支持和推动；保持并且加大文化建设推进的力度，通过多样化的载体进行宣贯，相信能够在二航局未来的战略发展中成为更有力的支持力量 2004 读 对二航局现有战略规划的回顾 主要发现和战略建议总述 各业务发展战略 5、规划 核心能力 二航局发展战略的初步实施建议 总结 2004 桥业务 路桥业务现状： 路桥是二航局目前的主业， 58的营业额来源于路桥业务 二航局的路桥业务正在进入一个持续平稳发展的时期： - 从 91年进入路桥业务领域至今，定位于“行业内领先企业之一”，随着国家对交通基础设施建设的投资加大和加快，在二航局中期发展阶段，路桥业务可以成为战略的支撑力量 - 但是由于公路行业所处的生命周期阶段位于成熟中期、进入壁垒较低、技术含量不高，导致行业的利润率较低，二航局原有的竞争优势得不到发挥 - 而大型桥梁业务处在行业生命周期的衰退期，尤其以原来长江上需建大桥的数量越来越少，二航局已经开始了新产品业务领 6、域的开拓，目前进行的杭州湾的跨海大桥就是如此，技术含量较高、企业所需资金较大，能够发挥二航局的竞争优势 2004 工业务 水工业务现状： 水工是二航局目前的次主业， 37的营业额来源于水工业务 二航局的水工业务正在进入一个高速发展的时期： - 水工作为二航局的传统主营业务，在中港集团要求二航局登陆以后，就定位于“行业的补充者”，由于国家计划在“十一五”期间大幅度增加的港口和码头建设，这种定位将使我们有可能失去市场机会和利润来源 - 从二航局的收入构成可以看出，水工业务是所有业务中利润率最高的，成为二航局主要的现金来源 - 水工领域处在一个快速增长的时期，市场具有一定的垄断性，在逐步放开的过程中 7、，仍然是一个高利润率的行业，二航局在经验、技术、设备等各个方面虽然有非常好的历史储备，但是受制于中港集团的战略规划要求，在水工领域的发展将收到限制 2004 政水利业务 市政水利业务现状： 市政水利是二航局补充业务，仅有不到 5的营业额来源于市政水利业务 二航局的市政水利业务维持目前状态： 是本身行业的利润率不是很高，二航局仍然可以将市政业务定位为业务组合中的补充业务单元 时也满足二航局“大土木”战略发展的 要求，管理及技术的可转移性，使市政领域内的城市公路和路面业务成为路桥业务单元的产品线延伸 2004 元化业务 地下隧道业务有很大的市场规模，处在生命周期的成长阶段，进入的壁垒也比较高，二航 8、局有能力也有实力进入地下隧道的业务领域 但是由于最近原材料的价格上涨和该业务领域竞争对手的逐渐增多，行业的利润率下降较快，行业的平均利润率已经从 1999年的 降到 2003年的 虽然隧道业务的利润率不高，但是可以将之作为未来进入地下空间开发的工程施工领域的机会；地下空间开发将会有非常大的发展空间，可以成为二航局未来长期发展的支柱 公路 工程施工业务相比，有更高的利润率；国家调整基础设施投融资体制，给二航局进入公路 设备租赁是有巨大市场和高利润率的行业，而且处在行业生命周期的起步阶段，但是二航局没有相关经验，需要加强对它的重视，并不断提高内部管理能力 2004 公司经营战略的引导下，二航局目前 9、的主要职能战略（一）： 职能 主要内容 存在问题 营销战略 实施“相关性多主导产品”营销战略，强化“大土木”营销结构；强化“精品工程、二航品牌”战略，巩固优势营销区域；完善营销网络，逐渐形成、整合、完善经营板块，造就个公司板块互为犄角，全局整体协调布局的大一统经营格局。 营销工作没有能完全按照按照预计方案很好的开展，没有主动出击挖据项目信息；各分公司之间尽管有局里协调但仍没有形成统一经营格局，内耗仍然存在。 技术战略 “科技兴局”，把技术进步作为企业发展的主要动力，瞄准“大土木”主导产品的国际、国内先进技术水平，着力科技管理体制与技术创新机制的形成，加大科技开发投入，并适应市场定位的变化，动态 10、调整，提升企业整体技术水平，增强企业核心竞争力。 目前技术资源的重要载体：人的因素在二航局目前的战略中越来越体现出不足：一方面高端技术人才短缺的现象明显；另一方面普通技术人才流失的情况也很严重 人力资源战略 实施“人本管理”战略，量化人力资源结构与素质目标、培养与使用计划；全面开发人力资源形成素质高、结构优、复合型的人力资源；健全激励机制、大力推进“人才发展计划”，营造人才脱颖而出的环境；全面加强人才培训，提高员工素质。 人力资源规划与战略结合不紧密 没有建立基于战略目标的考核体 系薪酬结构不合理，对战略效果 的引导不足 2004 公司经营战略的引导下，二航局目前的主要职能战略分析（二） ： 11、职能 主要内容 存在问题 资产运行战略 建立与现代现代企业制度配套的资产管理制度；量化各项目标；提高优质资产比重，减少债权债务风险，提高投资决策水平、资金管理水平；加速资金内部结算中心的建立和高效运行，“单位所有、集中开户、方便使用、统一运作”；建立统一全面预算管理制度，年度财务收支制度，对各单位严格流量流量控制；加强成本核算与承办管理。 公司资产负债水平很高，主要是资产规模扩大引起的，但是随之偿债压力也加大，需要良好的融资和资金集中运作管理能力配合。 信息化战略 “十五”期间完成局、公司、项目三级计算机网络建设，开发应用财务软件、项目管理软件及其他管理软件，初步实现网上办公；建立信息中心，为企业科学决策和运行控制提供科学信息，成为中港集团信息网络中高效可靠运行的子系统。 二航局目前各个信息模块并不是基于统一的平台，财务系统与项目管理系统设计思想不一致，给流程配合带来一定的困难，存在接口困难的问题； 质量战略 深化全面质量管理，推贯质量管理国际、国内系列标准；提高全员质量意识，开展群众性的质量活动，落实质量责任制和质量否决权，加强标准化和质量检测试验工作，强化质量检验；按照 高管理质量；通过不断提高管理工作质量和产品质量，降低质量成本，推进企业向质量效益型发展。 质量 2004 航局组织结构现状 二航局是由众多二级公司和项目部组成的松散型的大型企业，以直线职能制的形式存在 二。