经理人的年薪制

经理人的年薪制内容摘要：

1、经理人的年薪制 仅供北大纵横内部研讨 2002年 7月 导读 年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究 定义 年薪制是指以年为单位，按年确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。 年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特质和贡献潜力。 从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多更紧密地联系起来。 组成 一般说来，年薪制大体由三部分组成： 1、基本工资 由年薪制持有者的职位所决定 2、福利性报酬 如各项福利、津贴，如交通费、 2、通讯费、招待费等 3、激励性报酬 包括短期激励报酬（年终奖金与花红和长期激励报酬（股票期权）等。 年薪制的出现是薪酬理论发展的一种必然 薪酬理论的发展 薪酬对于企业而言是一种成本，而对于劳动者而言是一种价值的体现 农业社会发展到工业社会，已经发展到工业社会的高级阶段，年薪制的出现是一种必然 社会分工出现专门的经理人阶层，以及高级的以脑力劳动为主的创造性人才，不能简单用体力劳动的价值来衡量，不适用周薪月薪等、不便短期考核，需要长周期的考核和不同以往的激励方式 年薪制概念的澄清 年薪制不是“底薪加提成”的翻版 目前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的职位冠之以区域经理、总经理助理等雅号， 3、并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣，透过现象看本质，这种以推销某类产品的“年薪”，实际上是被雇员工从企业老板那里领取的计件工资而已（或美曰为提成）。 年薪制与年收入是两码事 有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员，使得一些被聘人在薪酬兑现时哭笑不得。 到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。 真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。 年薪制的激励作用 年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体 励和留住用人单位必需的人才。 作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量性和公平性。 年薪制充分体现出劳动价值，而且还 4、可以大大调动积极性，激发活力。 推动了企业人事制度的改革，促进了经营者队伍建设。 强化了对经营者能力和业绩的考核与评价。 年薪制是比较规范化的企业经营者收入政策，对加强企业和企业经营者的考核管理，起到了保证作用，增强了企业经营者的竞争意识。 增强了经营者的责任感，调动了经营者积极性。 实施年薪制的难点 考核指标制订的科学性。 在实践中，由于考核期以年为单位，因此经营者中“杀鸡取卵”者大有人在。 就此而言，年薪制反而促成了某些经营者的短期行为。 因此要选择能全面真实反映经营者努力程度和经营效果的考评指标。 责、权、利失衡 经营管理者的权力大、利益大，而责任小。 缺乏相应的外部配置条件，难以形成激励 5、机制和约束机制有机的统一。 有些实行年薪制的企业，原来是手段的高薪成为目的，企业经营状况并没有因此见成效。 导读 年薪制的概念和特点 年薪制的实践 年薪制的深入研究 年薪制在国外已经出现了数十年，而在国内发展不过短短几年 欧美（以美国的发展最为典型） 日本等 国内 在美国，管理层普遍适用的都是年薪制。 国有企业、私营企业 在管理层和一些高技术人才中较为普遍。 国外 国外经理人的年薪额是明确的和可预见的 在国外年薪是给予企业经理人所具备之个人属性和特质的，年薪额是经营者个人属性和特质的价格。 个人的特质和属性包括经验、知识、技能企业家品质等，它们代表着对企业作出贡献的潜力。 由于国外经理市场的存 6、在和其对经理的定价功能，所以经营者个人特质和属性的价格即其年薪额基本上是确定的，并且不受其经营企业业绩情况好坏的影响。 经营业绩的好坏只能对其能否继续在任，对其除年薪外的其他收入，以及对其未来作为经理人的身价产生影响。 国外年薪的支付方式 国外的年薪是先付型的，即经营者的年薪标准和可得年薪额是预先明确的。 这是因为它们有比较健全的所有者治理结构，有比较有效的资本市场、经理人市场，以及有比较开放和自由的公众舆论环境等。 美国薪酬制度的基本特点 没有全国统一的薪酬制度和标准 实行弹性的刺激性的薪酬制度 级别多，级差小，高低悬殊 最高薪酬和最低薪酬差别较大，一般企业经理人和普通员工的差别达十几甚至几 7、十倍，一些特殊的情况甚至高达上千倍 美国经理人普遍采用股票期权激励，这也是“年薪”的一个重要组成部分 股票期权是指由产权所有者与经理人签署一个契约，授予经理人购买一定数量的企业股票的选择权。 这些股票一般是在契约商定的若干年后根据企业效益的好坏兑现的，价格往往事先商定，相当优惠。 财富杂志 1996年评出的全球企业 500强中， 89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。 美国目前已有 45%以上的上市公司使用股票期权激励计划。 采用期股权激励制度后，美国经理人的 “ 年薪 ”高得惊人 韦尔奇 2000年薪水为 400万美元，红利为 1270万美元。 同时通过运作 120万美元的优先认股权和 8、期权，韦尔奇获得了税前 5710万的收益。 韦尔奇2000年的总收入为 7640万美元。 思科公司总裁钱伯斯 2000年的年薪加奖励超过 130万美元，另外他还通过执行期权股票获得了 惠特曼 2000年所持的股票期权价值近 12亿美元。 在美国，以期权作为支付薪水的形式不仅是合法的，而且是受到鼓励的 1950年签署的 1950 年收入法案（ ct 950），有一段不起眼的文字，那是关于修改税收规则的。 法案修改后，公司以优先认股权这种有趣的货币形式为员工支付薪水不但变得可行，而且也合法化了，但这一变化在当时几乎没有引起任何关注。 1993 年出台的税收条例第 162（ m） 款规定任何公司的首席执 9、行官的年薪如果超过了 100 万美元，则该公司不得享有税收减免；根据经营业绩的不同而获得的酬劳完全不计在内。 薪酬顾问们一致认为，这项改革不但没有约束首席执行官的收入，反而有可能推动了它的增长。 许多薪资低于 100 万美元的干脆涨到了 100 万美元的水平，因为这个标准实际上已经得到了政府的首肯。 同时，首席执行官们对自己的同行究竟收入多少了解得更加清楚 因而也就可以大肆抬高要价，从而在各个方面优于他人。 结论 在美国，经理人阶层采用年薪制是非常普遍的 年薪由先付型的基础年薪加主要由期权构成的刺激性年薪组成 由于广泛采用期权激励，使得美国经理阶层的年薪非常的高 年薪制正在打破日本就业传统 终身雇佣 10、和年功序列，曾经是日本企业最基本的劳动工资制度。 但在今天，这一曾经为日本经济起飞与日本企业发展立下过汗马功劳的工资制度，在日本企业重组过程中，正在成为改革的对象，取而代之的是以注重业绩、鼓励人才合理流动为基本内容的年薪制。 日本已有 1 3左右的大型企业引入了年薪制。 年薪制，正在打破日本就业传统。 日本：欧姆龙变革 欧姆龙从 1995年就开始企业管理层的年薪制改革，到去年年底已在 7000多人的专门管理层全面实行年薪制。 据介绍，这样大面积地普及年薪制，在日本只有欧姆龙、索尼等数家企业。 从个人收入所得来看，年薪与现行固定工资（加奖金）相差不多，企业的开支也没有减少。 为何要推行年薪制呢。 欧姆龙认 11、为，年薪制打破了终身雇佣制的铁饭碗，也打破了年功序列制的平均主义，年薪制能够最大限度的调动人的主观能动性和工作积极性，解决企业人才的合理配置问题。 人才是企业竞争力的根本，解决了人事制度问题，企业的经营发展才真正有了保证。 日本：欧姆龙年薪制变革的五大核心条例 一、划分范围。 将非生产职工分成一般管理人员和专门管理人员，只在专门管理人员中实行年薪制。 专门管理人员的比例约为 70，这些人入社已在 10年以上，公司对其工作能力和业绩的评价较有把握，可以比较准确地确定他们的年薪基准。 进入企业不足 10年，在行政管理职务上相当于科长以下的一般管理人员暂不实行年薪制。 二、制定成果评价体系。 依据这套评价 12、体系，公司逐个确定每个管理人员的年薪额度标准，并按一定比例上下浮动。 在发放基础年薪之上，还要根据其工作成绩实行重奖或重罚，最高浮动比例可达 30。 三、保证年薪评定的公平性。 为此欧姆龙采取两条措施：一是人事部门与当事人面议，取得一致意见后再确定年薪基准。 二是设立个人投诉审议委员会，专门负责审理或调解个人对年薪评定的申诉和要求。 四、为了保证员工退休后的生活，保留了原有的退休金制度。 五、在制度上和收入上鼓励人才流动。 国内薪酬体系的变化 俸禄制度 供给制 工资分制 等级工资制 结构性改革： 企业工资与国家机关脱钩 工效挂钩 内部分配制度改革 多种体制下多种薪酬体系并存，薪酬市场化探索 上市公 13、司经理人薪酬制度的改革是中国深化企业改革的重要内容 据业内人士介绍：目前国内大部分上市公司实行的是以工资，奖金为主体的传统薪酬制度，薪酬结构单一；同时，固定合同支付方式使上市公司经理人年薪收入与公司当年经营业绩基本处于脱离状态，并存在平均现象。 现有的上市经理人激励机制效果并不理想，股东利益，经理人利益得不到保障，对公司的长期发展不利。 这种状况已经得到了广泛的重视，据了解周刊报道，上市公司经理人薪酬制度的改革是中国深化企业改革的重要内容。 目前改革的重点即是全面采用年薪制、引入经理股票期权制度，重塑长期激励机制，将经理人的收入与个人的努力程度及对公司业绩的贡献挂钩。 相对而言，我国试行经理人年薪 14、制的重点和难点在国企的年薪制改革 国企实行年薪制的对象 国企年薪制应该按岗位来设计，并通过制订岗位任职资格标准从而推动经营者公正、公开选拔评价机制的建立。 它的实施对象包括： 具有法人资格的企业厂长和经理 对企业经营绩效影响较大的员工群体（占员工总数 5%左右） 用人单位实行年薪制，其运行的模式一般为： 目标任务 岗位设置 选聘人才 职权责任 绩效考核 兑现年薪。 劳动保障制度改革面临新的问题和挑战 企业工资分配工作的思路，就是“一个中心、两个重点、三个环节” “一个中心”，就是要紧紧围绕深化国有企业改革，按照建立与现代企业制度相适应的收入分配制度的目标，以建立激励与约束相结合的收入分配机制为中 15、心。 “两个重点”，一是积极推进国有企业经营者收入分配制度改革，抓好经营者 年薪制试点 ，建立有效的经营者收入分配激励机制；二是加强对特定行业工资收入分配的调控，抑制其工资收入过快增长。 “三个环节”，一是继续推进企业内部分配制度改革，建立以岗位工资为主的基本工资制度；二是在继续完善市场调节的基础上，加强企业工资收入分配宏观调控体系建设；三是抓好企业工资分配政策法规建设。 政府出台关于国企分配的政策 目前 ， 年薪制已成为近期中国国有企业分配制度改革的重点之一。 几个月前 ， 将对企业领导人和科技骨干实行年薪制等改革办法 ，已被明确列入中国政府公布的新的五年计划中。 而在此之前 ， 除西藏 、 海南和贵州三省区外 ， 中国其他省级行政区都已出台。