上海豫园商城母子公司管理设计报告

上海豫园商城母子公司管理设计报告内容摘要：

1、 2006 得外传 豫园商城母子公司管理设计报告 2007年 1月 5日 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 2 北大纵横 声明 本报告是北大纵横项目组在两个月调研的基础上，通过对上海豫园商城旅游有限公司（以下简称豫园商城）的 内部访谈、交流 和外部资料查询、现有 内部资料 的审阅，而提出的北大纵横对豫园商城的母子公司管理模式定位方面问题的初步分析。 1、是两周访谈、调研的一个小结； 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点； 4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 这些初步的分析和判断是北大纵横进行后续工作的分析起点。 在后续工作的过程中 2、，北大纵横会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合豫园商城母子公司管理模式的初步方案。 本报告旨在分析豫园商城在管理方面的问题，不针对任何个人。 3 北大纵横 工作计划：项目的时间安排 项目模块 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 阶段一 1 项目启动 2 访谈与管理现况分析 3 母子公司管理模式与定位 阶段二 4 豫园商城业务分析 5 豫园管理控制系统设计 6 豫园总部组织结构设计 阶段三 7 子公司激励方案设计 8 经营业绩合同管理办法 9 薪酬方案设计 10 岗位说明书 阶段四 11 辅导实施 12 售后服务 项目组研讨会 中期报告 最终报告 4 北大纵横 3、 北大纵横按豫园商城的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 母子公司管理控制体系的具体设计 管理模式设计：总部职能定位、豫园商城公司组织结构 母子公司管控制度设计 考核和激励机制的设计 子公司板块、部门及职能的具体设计：部门职能及职责描述 设计母子公司管理体系的基本目标和原则 组织设计的基本原理 豫园商城母子公司管理需解决的主要问题 细化设计 决定执行制度的主体和程序 明确各部门在管理中的职责 要求考核和激励支持制度的执行和高效 要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托制度保障考 4、核和激励的执行 5 北大纵横 整个设计过程需满足以下基本要求 符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 不同业务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本 对母子公司管理控制系统的基本要求 区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容 统一的管理控制流程 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控 对管理控制流程的基本要求 所有流程应围绕支持业务的发 5、展，提高决策和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核 对子公司及部门设置的基本要求 要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用 子公司设置充分考虑行政管理费用的专业化效率和规模经济 相互配合 对管理模式的基本要求 6 北大纵横 报告结构与设计思路 通过梳理豫园母子公司管理现状 ， 明确当前母子公司管控中存在的主 6、要问题 通过母子公司构成关系 、 豫园行业梳理 、 行业跨度和母子公司管理能力确定豫园母子公司管理模式的定位 通过设计母公司职能定位 、 职能管理流程 、 管理控制体系设计和总部组织结构框架设计明确豫园母子公司管理模式。 设计思路 报告内容结构 豫园商城母子公司管理模式设计 母公司现在的定位 各个职能体系评价 豫园母子公司 管理现状 豫园母子公司 管理模式设计 未来豫园 母子公司定位 母公司未来的定位 总部组织结构框架设计 管理控制体系设计 子公司现在的定位 各子公司未来的定位 7 北大纵横 导读 豫园商城母子公司管理现状 - 母子公司管控基本知识 - 豫园商城的母公司定位 - 豫园商城各职 7、能体系的功能 豫园商城母子公司管理未来的定位 豫园母子公司管理模式设计 豫园母子公司管理模式与定位完善 8 北大纵横 虽然豫园发展取得了较大的成就，但是还存在部分关键职能管理缺失，管理无序。 业态无序 子公司的发展战略： 子公司自己制定发展战略 ， 商城用经营计划替代各个子公司的长期发展战略管理 ， 导致各个子公司 ， 比较重视短期发展 ， 缺乏整体规划 ， 子公司相互之间业务恶性竞争 ， 商城应该制定整个公司发展战略和并使各个子公司发展规划与商城战略一致。 具体表现：老庙与亚一竞争 、 工艺品 、 百货和小商品业务相互渗透 、 休闲餐饮还是旅游餐饮定位。 投资管理 有待规范 子公司投资执 8、行的监督与考核： 对于子公司的投资 ， 基本上是由子公司主导 ， 母公司审批 ， 但是母公司对投资的执行没有直接的监督和考核 ， 对投资的风险缺乏直接的控制。 职能管理有待规范 子公司的职能体系的规划与建设 ：子公司职能管理体系是否规范合理有序， 商城给予的指导和服务支持较少；子公司薪酬考核制度不规范 ， 有些子公司还继续沿用出帐工资制；员工分工不明确；制度遵守和执行不到位；距离现代化的企业管理制度还有一定的距离。 9 北大纵横 究其原因：总部集权，但是不承担责任， 决策授权和责任下授体系建设不足。 -。 对经营决策不负责 对业务经营租赁决策 ， 对经营结果不负责： 集团总部对园内商铺 9、租赁具有最终决定权 ， 但是总部对经营结果并不负责。 授权不授责 审批环节多 ， 最终负责者少或者是最终没有人负责 ： 子公司 、 职能部门 、副总 、 总经理的权限范围和大小划分不清晰。 费用审批责任不明 预算内各种费用的审批： 各种费用子公司报上来 ， 也没有不批的 ， 除了影响决策效率之外 ， 责任变得不明确。 投资集权 负责者少 大大小小的投资项目都要审批： 13个子公司 ， 所有投资项目都由商城集中进行审批 ， 没有授权。 10 北大纵横 行业研究和职能服务不足，子公司经营考核体系相对来说粗放，职能考核指标的权重分配和指标设置没有针对性，达不到管理控制效果。 单位 老庙黄金 10、责任人 考核期限 05/1/11 考核分类 内容 指标数 分值 备注 经济指标 主营业务收入 10 去税和内部抵扣后 净利润 50 广告费新增数 3 自用广告费在年基础上增加万，上缴总部广告费增加万。 问题资产处理 4 年度预算达成率 4 允许半年度调整一次，以 7月份的调整预算为年终考核依据 存货周转率 5 剔除炒金业务成本 应收帐款周转次数 5 剔除炒金业务成本 对外投资收益率 3 经营管理 经营分析信息系统： 老庙下属各信息系统的联网整合 具体实施 3 特许加盟店净增数 1020家以上 3 “ 百城万店无假货 ” 考核 年度得分 5 按 “ 豫园商城商品质量及服务质量检查标准 ” 执行 11、员工管理 员工收入增长率 不低于 5% 5 特指一般管理人员及一线员工；签定 集体协商合同的从协商条款 总 分 100 其他 加分项目 年度内被评上 全国驰名商标，一项加 5分；评上上海市著名商标，一项加 5分 减分项目 1、新闻媒体曝光，一次扣 32、市、区职能部门检查有书面处罚的一次扣 2分； 3、食品卫生管理检查工作按商城已发文执行； 4、发生重大安全与消防事件的一次扣 105、资产管理违反制度一次扣 2分 行业研究和职能服务不足 1、指标拟定粗放： 指标基于历史数据，年年同速递增，不利于子公司全速发展。 利润超出部分超额奖励，导致每年“年初吵，年底超”； 访谈多个子公司提到：“ 11月 12、份，今年指标完成了，不准备再拼了，留一点明年指标递增的空间”。 2、职能考核指标没有针对性： 考核指标注重财务指标，对于过程管理指标（预算管理、流程管理、人力资源管理等）和员工成长指标基本忽视。 对于子公司的营销和经营职能服务不足，不利于子公司长期的全面发展。 财务指标比例占 60 经营指标比例占 30 顾客指标比例占 5 员工指标比例占 5 11 北大纵横 子公司在职能管理方面相对集权，在业务管理方面相对放权。 母子公司定位在偏财务管理型的战略管理型。 战略管理型 操作管理型 财务管理型 资源管理型 业务管理集权 职能管理集权 低 高 高 业务在豫园商城内为主的子公司 饮食、食品、工艺品、百货及 13、租赁、文化 豫园商城目前涉及到的行业多达七、八个之多，但是这些业务的发展却非常不均衡，豫园商城在对各子公司职能的管理是采用一刀切的方式，对业务的管理则根据其产业规模及其历史沿袭采取了不同程度的管控： 1. 黄金产业：豫园商城给予其较大经营自主权 2. 房地产：该项项业务利润占商城利润的 商城对其业务也采取了相对放权的管理 3. 医药：该项业务占公司总利润的 因该项业务的独立性，母公司对其业务也采用较为分权的形式 4. 饮食：该项业务占公司总利润的 仅次于黄金业务，其业务主要集中在商城内，母公司对其业务采用相对集权管理。 5. 食品：该项业务占公司总利润的 母公司采用相对集权方式管理其业务 6. 14、 工艺品：该项业务占公司总利润的 对于租赁业务管理较为集权，对于自营业务的管理则较为分权。 7. 百货及租赁：母公司对租赁式的公司管理较为集权，对物业公司的管理则教为分权。 业务在豫园商城外为主的子公司 黄金珠宝、药业、房地产、物业、进出口 12 北大纵横 小结：当前母子公司管理定位中母公司定位存在的问题 资产增值 战略管理中心职能缺失： 母公司作为战略管理型 ， 应该成为战略决策中心， 战略制定 、 执行监督和考核缺失 ， 经营计划管理代替战略管理 ， 子公司发展基本基于短期 ， 缺乏长期战略。 子公司投资决策中心下移 ：子公司投资决策中心形式上由总部主导 ， 实际上已经转移到了子公司投资决策为主 ， 对于子公司投资执行状况 ， 也没有直接的投资考核。 核心竞争力培育 豫园商城总部服务职能不明显： 营销支持在园内做的比较多 ， 对于园外公司职能服务支持不足。 企业文化建设 、 投资 、 品牌 、 财务预算支持不明显；人力资源在培训方面对下属子公司支持相对较好 ， 但对于科学的薪酬 、绩效系统和人力资源规划服务职能不足。 职能管理一刀切： 没有形成不同子公司不同方式职能管理的手段。 共享价值。