皖能集团管理咨询项目－主报告3－安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告

皖能集团管理咨询项目－主报告3－安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告内容摘要：

1、 2006 得外传 2006年 8月 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 安徽省能源集团有限公司 母子管控体系设计报告 2 北大纵横 本报告为中期报告 ， 所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的母子管控体系进行设计 ， 不针对任何部门和个人 声明 3 北大纵横 导读 主要结论 电力资产整合模式 母子管控模式定位 母子管控组织保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一阶段工作安排 4 北大纵横 母子管控主要结论 法人治理结构 管控模式 内 涵 二级公司层面：体现 决策权 （股东大会、董事会）、 监督权 （监事会）、 执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则 建立 人事控制 、 2、财务控制 、 信息控制 、 权限控制 四个方面的静态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经营计划 ，通过 全面预算 进行资源配置，加强 投资管理， 并进行 审计监督 ， 最终以 业绩管理 实现过程与结果控制 动态管理 静态管理 组织保障 明晰 皖能集团总部高层 、综合职能部门、外派人员 相应职责 法律线 管理线 电力资产整合模式 母子管控模式定位 以 战略控制为核心的复合型管理模式 皖能股份定位于电力专业管理， 皖能集团将其所辖电力资产委托皖能股份经营 5 北大纵横 安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理流程目录 编号 一级流程 二级流程 三级流程 主管部门 母子公司管理 1 战略规划制定 战 3、略发展部 2 年度经营计划制定及执行 战略发展部 3 战略目标年度回顾 战略发展部 4 子公司业绩指标考核体系制定 战略发展部 5 子公司经营层考核管理 战略发展部 6 下属子公司董事会监管 战略发展部 7 年度预算编制及审批 财务管理部 8 预算执行及调整 财务管理部 9 下属子公司重大事项审批 归口管理部门 10 外派董、监事任命管理 人力资源部 11 外派财务人员任命管理 人力资源部 12 外派人员考核管理 人力资源部 13 投资决策审批 投资开发部 6 北大纵横 安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理制度目录 母子管控制度类别 制度名称 备注 母子管控根本制度 安徽省能源集团有限公司母 4、子公司管理办法 新增 委托经营 安徽省能源集团有限公司委托经营管理办法 新增 法人治理制度 安徽省能源集团有限公司外派董事监事管理办法 已有的外派人员管理办法内容过于原则化，不能对外派人员实现有效管理 安徽省能源集团有限公司外派财务人员管理办法 安徽省能源集团有限公司股权监控日常管理办法 新增 安徽省能源集团有限公司控股子公司董事会规范运作指导意见 新增 战略管理 安徽省能源集团有限公司战略管理办法 新增 安徽省能源集团有限公司重大经营决策管理办法 新增 经营计划 安徽省能源集团有限公司年度经营计划管理办法 新增 安徽省能源集团有限公司统计工作管理办法 已有但是需要完善、细化 财务管理 安徽省 5、能源集团有限公司财务预算管理实施办法 已有但是需要完善、细化 安徽省能源集团有限公司资金管理办法 新增 安徽省能源集团有限公司财务信息管理办法 新增 投资管理 安徽省能源集团有限公司投资管理办法 建议归并 安徽省能源集团有限公司所属发电企业资本性投资管理办法 审计管理 安徽省能源集团有限公司内部审计暂行规定 建议归并 安徽省能源集团有限公司所属发电企业审计管理办法 安徽省能源集团有限公司企业负责人经济责任审计管理办法 新增 考核管理 安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法 新增 新增 11项制度，改进 2项制度 7 北大纵横 导读 主要结论 电力资产整合模式 母子管控模式定 6、位 母子管控组织保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一阶段工作安排 8 北大纵横 皖能集团的未来发展将建立在 “ 集团化运作、专业化管理、品牌化发展 ” 的战略型投资控股定位基础上 项目 公司 项目 公司 皖能集团 财务公司 其他产业 控股公司 发电 公司 项目 公司 项目 公司 天然气公司 发电 公司 发电 公司 行业控股公司 行业控股公司 行业控股公司 皖能集团未来发展将通过各个专业领域的行业控股公司进行专业化管理，并发挥战略协同优势来实现集团化运作，才能建立皖能集团 “ 区域领先的能源投资集团 ” 的企业品牌 皖能股份 项目 公司 项目 公司 煤化工及新能 源类控股公司 行业控股 7、公司 大能源业务 9 北大纵横 因此，迫切需要对皖能集团和皖能股份旗下的电力资产进行有效整合，以利于实现 “ 专业化管理 ” 皖能集团 皖能股份 马鞍山万能达 安庆皖江发电 淮北兴力发电 琅琊山抽水蓄能 池州九华发电 洛河发电一期 淮南洛能发电 合肥联合发电 铜陵深能发电 响洪甸抽水蓄能 天荒坪抽水蓄能 秦山核电 47% 60% 46% 46% 16% 10% 30% 45% 2% 35% 马鞍山万能达 阜阳华润电力 淮北国安电力 铜陵皖能发电 40% 98% 10% 40% 在皖能集团与皖能股份进行机构分拆后， 按照皖能集团总体战略定位和专业化管理的要求，有效整合集团旗下的电力资产是皖能集团 8、迫在眉睫的问题 数据来源：内部资料 10 北大纵横 皖能集团可以借鉴其它企业的电力资产管理模式 大唐模式 集团公司 集团公司 集团公司 皖能股份 部分发电 企业 非电企业 部分发电 企业 发电集团 / 事业部 所有发电 企业 非电企业 皖能股份 皖能股份 非电企业 所有发电 企业 集团对发电企业和上市公司进行直接管理。 目前，大唐集团及皖能集团，基本为此管理模式 成立专门的电力集团 /电力事业部，管理集团所有的电力资产，包括现在的上市公司。 目前山西地电对发电资产的管理主要采用此模式 集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合，以现有的上市公司皖能股份为主体，行使发电集团职能。 集团 9、对发电企业进行间接管理。 目前，华能、中电投、申能集团主要采用此模式 地电模式 华能模式 11 北大纵横 项目组认为 “ 地电模式华能模式 ” 结合所形成的委托经营模式比较适合皖能集团现实状况 大唐模式 集团公司 集团公司 集团公司 皖能股份 部分发电 企业 非电企业 部分发电 企业 皖能股份 部分发电 企业 非电企业 部分发电 企业 皖能股份 非电企业 所有发电 企业 委托经营模式 华能模式 皖能集团与皖能股份以资产置换 、收购等方式对电力资产进行整合 皖能集团将皖能股份定位于电力专业管理公司 ， 并设立相应部门或岗位与皖能股份进行委托经营相关工作。 委托经营管理的成功关键在于权限界定及分 10、配机制 无所有权，有经营权 有所有权，有经营权 有所有权，有经营权， 但集团管理过细 12 北大纵横 委托经营模式的成功关键在于权限界定及分配机制 皖能集团 皖能股份 皖能集团所属发电公司董事会 皖能集团所属发电公司经营层 确认委托管理关系 行使委托管理权利 皖能集团与皖能股份签订托管协议 ， 将皖能集团所属发电公司的经营管理权委托给皖能股份进行管理； 皖能集团保留投资收益权 、 资产处置权和经营监督权 皖能集团在 所属发电公司董事会上通过法定程序使董事会成员确认皖能集团与皖能股份之间的委托关系 ， 皖能股份也要形成董事会决议认可双方的托管协议 皖能股份对受托企业可以行使的权力包括：下达受托企 11、业年度经营业绩指标 、 审批受托企业的年度经营计划和预算 、 与受托企业管理层签订年度目标责任书 、 进行生产经营管理 、 统一燃料采购 、 管理层人事任免与选派 对于受托企业现有高管人员的安排： 受托企业高管人员保留现有身份 ，皖能股份对企业高管层的业绩评价具有决定权 ， 对于考核不合格的管理人员 ， 皖能股份有权向皖能集团提议行使股东权利解聘高管人员并提出接任人员 ， 原则上皖能集团要尊重皖能股份对受托企业的考核意见 皖能集团通过定期召开的董事会了解受托企业的经营状况 ， 在重大经营决策方面保留行使出资人的正常权利。 同时 ， 对皖能股份的托管行为保留监督的权利。 皖能集团与皖能股份每 12、年签订托管目标责任书 ， 保障皖能集团的利益不受损害。 皖能股份管理输出的收益要与托管企业的经营业绩挂钩 ， 如果超额完成托管指标 ， 将有额外奖励；如果未能完成托管指标 ， 要缴纳一定的罚金 内部程序法定程序 13 北大纵横 从母子之间的定位来看，皖能集团将所属电力资产逐渐转让给皖能股份，并从中获取资本运作收益是未来的发展方向 经营管理中心 资本市场融资平台 战略管理中心 资本运作中心 支持服务中心 风险控制中心 皖能集团所属优质电力资产 皖能股份定位：电力专业管理公司 皖能集团定位：战略型投资控股公司 资本市场 募集 资金 资本运作收益 收购 定位决定行为方式的不同 定位决定盈利模式的不 13、同 14 北大纵横 导读 主要结论 电力资产整合模式 母子管控模式定位 母子管控组织保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一阶段工作安排 15 北大纵横 通过战略梳理，皖能集团已经明确了企业未来发展的业务板块 以 城际干线管网 为核心的天然气产业链 以 煤化工、新能源开发为核心的新兴产业链 房地产、酒店业 等其他多元产业链 财务公司（金融板块） 河南高速 以 火力发电 为核心的产业链 大能源板块 其他产业板块（无关多元） 16 北大纵横 皖能集团的几大业务板块处于不同发展阶段，对母子公司管控提出了不同要求 开发期 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入曲线 投资收益曲线 业务发展生命周期 发电业务 房地产业务 酒店业务 煤化工 新能源 企业处于种子期；处于项目孵化阶段 需要集团公司重点培育和支持，需要集团直接管理 企业处于初创期；需要持续资金、管理投入，不断提高企业生存能力 需要集团加强战略控制和扶持 企业处于快速成长阶段，面临更多管理变革 需要集团逐渐进行授权管理 企业处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟 需要集团进行分权管理，并重点加强战略指导和财务指标监控 业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型 需要集团介入，重新对企业和业务进行战略规划。