泰安特种车制造厂管理模式分析报告-初稿

泰安特种车制造厂管理模式分析报告-初稿内容摘要：

1、泰安特种车制造厂管理模式分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 引言 管理现象 管理基本问题 本质及原因 资源与能力分析 战略计划 营销管理 组织结构方面 人岗匹配方面 制度建设方面 环境的影响 关键人物的影响 资源分析 能力分析 技术研发管理 生产采购管理 人力资源管理 财务管理 大纵横管理咨询公司十五所项目组 作为制造型企业，面对残酷市场竞争，泰特走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈 年份 重大事件 太成功,太成功，但已尽最大努力1 4 . 8 1 %被调查员工认为泰特过去几年不太成功甚至不成功 问：您是如何评价泰安特车过去几年里取得的 2、业绩。 1952 成立泰安县建中铁工业生产合作社 2002 合资成立江动拖拉机厂并于当年注销 2003 与上海东方集团商谈合作事项失败 1981 注册“泰安拖拉机厂” 1994 注册“泰安特种车制造厂” 1997 泰 安特种车制造厂被徐工集团兼并 1999 泰 安特种车制造厂脱离徐工集团 2004 与航天科技集团十五所洽谈划并事宜 在竞争激励的市场中，泰特的业务从拖拉机行业逐步转向特种车行业。 同时，由于生存的压力，又在一次次不断地寻找理想的合作伙伴，追寻新的增长动力。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 审视泰特，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险 问 :从综合角 3、度考虑，您如何评价泰安特车目前在特车行业内的地位。 % 10% 20% 30% 40% 50% 60%没多少优势具有绝对优势有优势,但 调查员工认为泰特目前在特车行业内具有优势，但其中 人员认为泰特优势现已不太明显。 泰特从一个濒临破产的拖拉机制造企业转型为在特车行业占有一席之地的特种车辆制造企业，从这点讲泰特是成功的。 但是泰特在内部的经营管理方面又存在很多不容忽视的问题，比如经济陷入困境、管理上的不规范等都在影响着企业的正常发展。 % 50% 100% 背倚大树好乘凉 的思想观念一般员工的不配合中层管理团队不配合高层管理团队不配合技术风险资金缺口人浮于事所带来的管理成本风险继续延续过去管理模 4、式的风险产品市场风险过去遗留下的财务风险同时，被调查员工也认为未来影响航天十五所与泰特兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等。 问 :您认为未来影响航天十五所与泰安特车兼并重组成功的最大风险是： 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 引言 管理现象 管理基本问题 本质及原因 资源与能力分析 战略计划 营销管理 组织结构方面 人岗匹配方面 制度建设方面 环境的影响 关键人物的影响 资源分析 能力分析 技术研发管理 生产采购管理 人力资源管理 财务管理 大纵横管理咨询公司十五所项目组 为了更深入的认识泰特，纵横将从价值链的角 5、度对其开展分析 辅助业务支持目前和未来的基本增值活动，是企业价值增值的必要保证 价值链主业务为企业产生直接的价值增值，是企业的主体业务，不同企业的主业务不尽相同 财务管理 人力资源管理 后勤管理 企业基础设施 原材料的采运 生产制造 市场与销售 成品储运售后服务 边 际 利 润 润 利 际 边 研发与设计 战略管理 战略是公司管理层所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但泰特长期陷于 “ 流浪汉 ” 的角色 但是没有 6、一家企业可以做所有的事。 即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才 他必须分清轻重缓急。 最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成 企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合 不是最佳选择总比没有选择好 德鲁克 2001年泰特计划生产新产品大拖拉机 500台，最后不了了之； 2002年泰特合资成立江动拖拉机有限公司，计划三年内实现 30万台小四轮拖拉机的生产能力，结果江动拖拉机有限公司在当年注销； 2003年，泰特计划生产中型客车 1000台，但到现在原来计划生产的中型客车原材料仍处库存状态。 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局。 7、但泰特的领导人因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。 缺乏企业战略，泰特只能“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 年度经营计划 缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足 整体计划 生产计划 设备维修计划 技术工艺改进计划 质量控制计划 研究开发计划 资金计划 物资采购计划 人力资源计划 生产安全计划 营销计划 员工访谈： 生产突发性的任务多，大部分是突击性的，整体计划性差，忙闲差别大。 没有早通知，都是倒着排工期，工期是拍脑袋拍出来的，就逼着你完成。 工期时间设计太理想化，实际上不行，根本原因是论证 8、不够，资金制约也是一个因素，资金计划要和生产计划匹配。 工程部的生产管理不足之处首先是计划没有严肃性，其次是质量问题出来了，处理的过程慢，浪费时间，应该有关部门及时合理解决，技术、质量、物资三个部门现场处理，由我们工程部组织他们及时处理。 目前各部门之间都在独立的制定各自的计划，条块分割，相互间匹配度差 各部门的计划只是简单汇总，没有形成协调一致的整体计划 泰特的问题 大纵横管理咨询公司十五所项目组 加上计划中的先导 营销目标制订不科学，导致 经营计划年年放卫星，但年年都落空 问 题 现 状 决策程序 确定营销目标 进行营销规划 信息搜集市场调研 工作集中在最高决策层 根据上年情况估计，“拍脑 9、袋” 自上往下式 1、凭经验 2、缺少专门分 析智囊人员 1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大 2、用户需求变化带来 的不确定性大 3、不分析竞争对手的 营销目标 1、缺乏上下双向沟通 2、难以让下层把目标转化为工 作热情 信息缺乏 系统不力 1、对市场情况了解不够 2、缺乏分析预测 3、信息上传滞后 制订过程 项目 2001年 2002年 2003年 计划 实际 计划 实际 计划 实际 销售额 5亿元 7788万元 特车销售 100辆 58辆 150辆 127辆 86辆 30辆 拖拉机销售 5万台 439台 6万台 1864台 3万台 1065台 目标制 定的不科学令计划年年都落 10、空 大纵横管理咨询公司十五所项目组 市场推广 产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关 营销控制 明确业务目标 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划 客户拜访 招投标 营销预算与对外报价 谈判 产品定价 签订合同 货款回收 发货 验收测试 现场维护 对客户的技术培训 产品跟踪与反馈 售后服务 在现代市场环境下营销应具备的职能和任务 营销管理方面，虽作为企业价值创造的龙头，但泰特营销简单，很多关键营销职能缺失 市场营销是企业对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理使泰特的市场和客户资源无法得到最大程度的有效利用，同时，企业整体实力的发挥也受到很大程度的限 11、制 销售 服务 市场规划 大纵横管理咨询公司十五所项目组 同时，营销机构设置不合理，造成营销部门之间沟通不畅、责任不明且拓展市场的工作力量极其单薄 副厂长 宋昭勇 副厂长 张西铎 贸易公司 营销部 驻京办事处 投资规划部 副厂长 廉庆生 特车市场部 厂长、党委书记 李基恒 1、负责营销工作的三个部门分归三位副厂长管理，既不利于协调，又很难实现资源共享、发挥协同效应； 2、特车市场部名存实亡， 9个人中真正做市场的只有副部长一个人，成了实质上的售后服务部； 3、驻京办事处同特车市场部之间缺乏配合，责任划分不明确，都在做特车市场，但都不对结果负责。 特车市场部共 9人 部 长 1 统计核算1 合同 12、管理1 宣传1 保管员1 售服务人员3 副 部 长 1 部门费用统计核算，资料，资金，考勤，内勤 销售合同管理，反馈信息统计，售后服务资料管理 产品广告策划，组织售后服务的准备、交付 未出厂成品管理，交付手续办理，售后服务备件的管理 售后服务管理，包括组织服务、对客户培训等 售后服务、成品交付、销售 主持全面工作协调 大纵横管理咨询公司十五所项目组 在营销能力有限的同时厂营销资源 配置 不均衡甚至缺乏合理性 销售额 营销人员 销售费用 拖拉机营销部 600万元 39人 含三包费） 特车市场部 5100万元 11人 含三包费） 营销部长 1 副部长 1 零部件采购员2 装卸工1 仓库管理员2 仓 13、库统计员1 销售计划员1 宣传干事1 销售统计员1 零售员1 成品库保管员3 三包服务员3 销售业务员16 债务清欠人员4 书记 1 部门职责：民品车的销售组织及管理、清欠工作。 拖拉机营销部共39人 一方面是企业内部资源紧缺，另一方面内部资源又没有有效得以利用。 负责销售的部门人员分配明显不合理，其中拖拉机营销部门有39人，业务员有 16人，每人每年的差旅补助在 6000元以上，占用了很多的费用，但产生的效益却有限。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 营销工作的开展过程中，倾向被动式的工作方式，缺乏计划性，不但使营销管理始终处于弱势地位 客户 市场部 技术部 北京 办事处 厂级领导 分管技术 副 14、厂长 分管市场 副厂长 主动上门 经关系介绍、过去客户拓展 紧急时可直接报技术部 紧急时可报分管理 技术厂长 报分管副厂长 与客户谈技术要求 提出技术要求 设计、调整总体方案 评审 委员会 审批 签技术协议 放弃 签技术协议 商务合同谈判 审批 签订合同 报工程部组织生产，产成后出库交付 员工访谈 ： 市场人员没有开发市场的能力，不习惯主动打开市场。 现在经营是人家用户找上门来，或是打电话来。 市场部的营销、销售职能很弱，缺乏科学合理的销售计划，在市场开发中不习惯主动打开市场，大量关键的销售工作由技术部来实现。 同时，市场信息开发工作也分散在各部门，导致市场营销工作缺少统一管理，随意性大，造成产品销售情况不佳。 否 否 是 是 否 大纵横管理咨询公司十五所项目组 而且令销售随行就市，对产品盈利能力分析不足，造成不少产品得不偿失 品种 销售单价 销售 量 销售额 成本 销售利润。