烟台啤酒朝日公司人力资源管理诊断报告

烟台啤酒朝日公司人力资源管理诊断报告内容摘要：

1、040607 1 烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理技术分析 北大纵横管理咨询公司 二 00四年六月 040607 2 导读 概述 规划 岗位管理 招聘 培训 考核 薪酬 040607 3 人力资源是企业发展最重要的资源 企业发展 资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断 人力资源的特殊性 高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值 认为 公司现有人员素质较强和很强的员工只有 34 资料来源：调查问卷 很强6%比较强28%一般45%比较弱14%非常弱7%资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才 管理复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的激励是最复杂的 财务资源 技术储备 人力资源 2、设备资源 政府资源 040607 4 1608621003145011546514581645562164228046营销部门 职能部门 生产部门总人数 正式职工 临时工生产方面采用了末位淘汰制，但每年真正淘汰的人员只有几个人，对于一个 1500多人的大厂来说，人员流动率 临时工与正式工人数变动情况图： 公司资料分析，访谈 资料来源： 近几年公司下大力量在营销方面强化人员流动，产生了好的效果，但在生产和职能管理方面人员流动过小 040607 5 人员的学历结构和年龄结构得到了优化 32051217144248277771527010488652097 2100硕士以上 本科生 专科生 中专生 3、技校和高中 初中及以下1999年 2002年河北分公司正式员工学历结构变动情况图 公司资料分析 资料来源： 478132555674836325933895758854398300334226192525511719422841899264715135 6 岁以上 5111 0 岁以下1999年 2000年 2001年 2002年河北分公司正式员工年龄结构变动情况图 040607 6 但是现有人员的素质尚不能完全满足公司未来发展的需要，而且现有员工的能力并没有得到有效发挥 只有 员工认为 公司现有的人员素质能够满足公司发展的需要 2 6 . 4 0 %2 8 . 6 0 %4 5 . 1 0 4、%0 . 0 0 % 5 . 0 0 % 1 0 . 0 0 % 1 5 . 0 0 % 2 0 . 0 0 % 2 5 . 0 0 % 3 0 . 0 0 % 3 5 . 0 0 % 4 0 . 0 0 % 4 5 . 0 0 % 5 0 . 0 0 %不能满足能满足勉强满足您认为公司现有的人员能否满足公司发展的需要。 充分发挥完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好但仅有 员工认为自己的才能已经得到了充分发挥 040607 7 并且随着学历的增长，年龄的降低，能力发挥的情况就越差 您认为自己的才能在目前的岗位上是否得以发挥。 %20%40%60%80%100%高中/中专/技校及以下 大专 本科 硕 5、士及以上完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥您认为您的才能在目前岗位上是否得以发挥。 %20%40%60%80%100%25岁以下 2666些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥资料来源：调查问卷 040607 8 高学历员工和年轻员工留在公司长期发展的意愿现对较低，存在着潜在的人才流失危机 您是否愿意在中石化河北分公司长期工作。 %20%40%60%80%100%高中/中专/技校及以下 大专 本科 硕士及以上非常愿意 愿意 不太愿意 肯定不会您是否愿意在中石化河北分公司长期工作。 %20%40%60%80%100%25岁以下 2666意 不太愿意 肯定不会学历越高和年纪越轻的人留在公 6、司长期发展的意愿越低，这对河北石油未来的发展 是个危险的信号。 人才有“群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的 速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环 040607 9 同时在员工的公平感方面，只有 员工认为公司对待员工很公平，认为不公平的员工大部分是年轻人 认为公司对待员工是否公平。 3 5 岁以下75%3 5 岁以上25%认为不公平的员工 75%是 35岁以下的。 年青的员工普遍存在工作量相对较大，收入与工作贡献不成比例的现象。 “我们处里干活最多的是一个年青人，但他的收入在所有人当中是最低的” 调查问卷，访谈 资料来源： 040607 10 上述问题的存在 7、，说明我们没有建立一个科学合理的价值评价和价值分配体系 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发： 识别企业价值创造的关键人员类型（一个企业 20%的员工往往创造 80%的财富） 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值 多通道职业生涯设计 价值创造者的评价机制与工具： 建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用 分层分类的任职资格标准体系 企业关键业绩指标 价值的分配形式与机制： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等 富有竞争力的薪酬水平的确立 薪酬的内在结构与差异 040607 1 8、1 现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 招聘渠道单一，招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足 人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏 人才相对短缺，培训少且没有针对性 考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高 组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员配置 内部分析 资料来源： 040607 12 现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善 基本缺乏 投入力度不够或实施效果不好 现在的主要工作 工作分析 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 价值 9、评价 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 老干部管理 战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持 事务性工作，占据大量的时间和精力 人力资源战略规划 人员需求与供给分析 040607 13 导读 概述 人力资源规划 岗位管理 考核 培训 招聘 薪酬 建议 企业文化 人力资源 业务流程 组织 040607 14 公司建立了 2003相应的制定了人力资源总体规划 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 企业经营 发展规划 组织 10、调整 规划 配 送： 优化配送网络、加强现代科学管理、降低运营成本； 加油站： 加强改造整合，以提高单站加油能力；做好重点位置的新建站点工作，确保投资质量和工程质量；实现以中心城市、高速公路、国省道为主框架的零售网络，提高市场控制力和占有率。 原则： 减少经营管理层次，精简管理机构，优化人员结构，充实一线人员，提高运营效率。 建立责权一致、指挥统一、组织严密、经济高效、适应市场发展需要、决策通畅的经营管理组织。 销售网络发展规划 资料来源： 目标： 依托铁路沿线油库，按运输半径和流向全省建 52个配送中心。 市公司组建专门运输公司 ,下设配送中心 ,据市公司指令，对加油站和用油大户直接配送，变“分 11、散自提”为“统一配送”。 人力资源 规划 到规划期末：省公司及 11个地市公司和培训中心机关管理人员配备 944名，其中上市公司 614人，非上市公司 330人，三年中，计划接收大中专学生 300人。 设立 132个县级公司，平均每公司 423人。 45座油库需员工 2181人。 1770座加油站需员工 10338人。 经营单位和实现两级营销队伍共 2096人。 其他用工，包括农村网点，其他经营部门及油罐汽车司机等用工共需 1000人。 严格控制正式职工数量，加大减员工作力度。 人力资源规划 :致力于培养、造就一支高素质的员工和管理队伍 ,使一线员工的学历与知识技能、中高层管理者的学历与知识结构、具备 12、高级专业职称和本科以上学历人员比例等各项人员素质指标稳步提高。 同时，不断优化吸引、重用、激励高素质专业人才和管理者的工作环境 ,挖掘、培养更多现代经营管理理念的综合管理人员和复合性人才 ;强化基层管理人员的技能 ,通过在职培训 ,培养更多高素质的员工。 目标： 三年内新增加油站 80座，改造加油站 280座，关停 25座。 到 2005年底达到自有加油站 1770座，占全省加油站总数的 发展农村网点（农村售油车） 779座，发展特许经营加油站 599座。 040607 15 要保证人力资源规划的科学性，就必须做到三个平衡 人力资源不足 人力资源过剩 结构性失衡 现状： 经营管理、人员配备有偏差， 13、为适应上划，应该是经营管理强，其他职能弱，但事实正好相反，经营人员少。 企业在上报中石化方面投入精力多，对下面的具体经营指导少。 分析： 人员相对过剩，结构失衡，人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。 人才缺乏的同时也在浪费人才。 人力资源规划 的 三个平衡 人力供需求平衡 专项计划间平衡 组织与个人需要的平衡 人力 供给 人力 需求 招聘 计划 培训 计划 调配 计划 晋升 计划 薪酬 计划 组织 需要 个人 需要 现状： 各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。 企业需求： 专业化 人员精简 人员稳定 降低成本 领导的权威 员工的效率 员工需求： 工作丰富化 工作保障 寻求发展 提高待遇 受到尊重 公平的晋升机会 人力资源规划手段： 培训计划 职业生涯计划 生产率计划 劳动关系计划 考核计划 薪酬计划 内部分析 资料来源： 分析 ：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。 唯。