烟台啤酒朝日公司内部管理诊断报告

烟台啤酒朝日公司内部管理诊断报告内容摘要：

1、040607 1 烟台啤酒朝日有限公司项目 内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二 00四年六月 040607 2 1导读 工作计划 管理诊断 组织诊断 企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路 战略梳理 管理模式诊断 一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划 职能诊断 流程诊断 部门内部诊断 040607 3 第 107/6 第 3 7天 09/6 第 814/6 第 1117/6 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画现有组织框架 内部研讨 问卷设计 补充访谈 报告修改、汇报 确定下阶段计划 第 22 25天 28/6 补访 诊断报告框架 问卷发放与回收 内部研讨 第 1723/6 2、 撰写报告 补访 问卷分析 岗位说明书培训 第一阶段访谈 资料搜集整理 访谈阶段 高管访谈： 7人 员工访谈： 43人 共计： 80人次（含电话访谈） 汇报 组织管理诊断报告 人力资源管理诊断报告 员工调查问卷分析报告 调查问卷 发放问卷： 293份 有效问卷： 040607 4 定） 岗位调查详细讨论 发放岗位现状调查表 岗位现状调查答疑 现状岗位说明部门级修订 一阶段诊断报告讨论 一阶段汇报 组织调整方案初步设计 组织调整方案讨论并审定 岗位说明书调整修订 岗位说明书部门审定 岗位说明书公司审定 岗位评价指标体系设计 岗位评价方法培训 岗位评价指标体系修订 岗位评价组织 6位现状调查培训 3、740607 5 （暂定） 撰写岗位评价报告 设计考核方案 设计薪酬方案 制作考核指标设计方案 讨论考核方案 讨论薪酬方案 制定考核方案 制定薪酬方案 7月 22日 8月 5日 8月 16日 8月 10日 040607 6 2导读 工作计划 管理诊断 组织诊断 企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路 战略梳理 管理模式诊断 一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划 职能诊断 流程诊断 部门内部诊断 040607 7 4年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头， 1930 1958 1964 1969 1988 1993 1997 2003 200 4、5销售啤酒两万箱 国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量 61吨 烟台啤酒恢复生产，当年生产 15吨 本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒 1393吨 1982年 6月开始破土动工建设三万吨啤酒生产线 1989年列饮料行业规模第 36位，效益35位。 1988年 7月建成三万吨啤酒生产线 93年合资，外方占 53%，产量达 9万吨 强化营销产量达 12万吨 强化生产管理产量达 17万吨 营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术 (东南大学咨询 ) 生 产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质 人力咨询：明确岗位职责(林咨询 ) 企业文化：内部：员工手册、 5部：博物馆、一日游等 5、精细管理：目标管理 业大事分解 040607 8 场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。 0500100015002000250030001991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200300 . 0 50 . 10 . 1 50 . 20 . 2 5机会多，竞争弱1%机会少，竞争弱1%机会少，危机四伏20%机会多、竞争激烈78%78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励 啤酒行业产量将保持 4长速度 8532020406080100北京 浙江 福建 黑龙江 辽宁 山东人均消费量与其他地区比，山东省人均消费量还存在增 6、长空间 2003年山东省产量为 293万吨， 就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险 海地区产能 需求040607 9 业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化。 国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国 全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分 产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破 本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击 多元化投资短期难见起色 问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化。 040607 10 战略不清晰主要表现 1. 战略投资人对企业的战略要求不清晰 2. 公司近期 (1战略不清晰 (成文 7、的战略只规划到 2005年 ) 3. 公司没有中长期 (3战略 (中长期战略还只是构想 ) 4. 公司职能战略不清 (组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等 ) 040607 11 何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力。 我们的发展方向是什么。 发展模式应该是如何的。 各部门各岗位到底应该如何分工协作。 如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题。 应该调动哪部分员工的积极性，如何区分。 考核是不是失效了。 如何调动员工的积极性。 老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法。 如何打破新的平均主义 ? 问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率， 8、降低成本费用，强化企业竞争力。 战略问题 组织问题 制度问题 激励问题 040607 12 )、影响管理效率的组织问题 1. 职能与战略不匹配。 战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。 设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门 (如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等 )。 2. 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门 (监督、参谋职能 )，还是管理部门 (指挥、管理职能 )，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。 部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。 如财务、人力资源、生产技术等 9、部门与营销、工厂各部门。 营销培训组织职能错误的放在了市场部。 市场部与广告部层级设置不合理。 销售分公司缺少科学的层级划分。 企管部作为战略支持部门， 5 个人中 3. 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 4. 因人设岗现象严重。 如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。 因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 5. 权责不匹配。 财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。 人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。 人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的 10、人力部门。 企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。 计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。 040607 13 )、影响管理效率的制度问题 1. 越级管理现象严重，制度难以执行。 制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打 (怕打错了挨批 )。 2. 人员流动不足。 缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。 战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。 生产为适应业务波动，人员冗余。 3. 考核失效。 工作职责 11、不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学， 95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。 4. 缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。 薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。 5. 只有管理级别单一晋升通道 (部级、科级 )，员工发展空间不足。 6. 培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。 培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。 在 12、人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。 040607 14 )、影响管理效率的人的问题 1. 人员素质不能满足战略要求。 主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。 2. 人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。 3. 观念存在一些问题。 工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。 工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。 因为工资与其他成本不同，工资对于激励员工 13、有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。 虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。 另外，对于长期激励也是不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。 情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。 战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。 040607 15 一、战略不清 二、组织与战略不匹配 三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平 四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。 制度失效主要原因是越级管理。 考核失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。 040607 16 如何建立科学可行战略 外部环境 微观环境 中观环境 宏观环境 战 略 约 束 企业资源 与能力 相关利益者 战 略 选 择 企 业 战 略 三 层 面 公司战略 职能战略 能力 资源 股东 战略投资人 员工 发展战略 竞争战略 财务战略 人力资源战略 生产战略 营销战略 协作战略 研发战略 组织战略 近期 (12000年为应对政府部门作的五年战略，外部环境已发生重大变化，战略没有及时调整 中期 (3无 长期战略。