俊铭管理咨询公司基本法(战地指挥官手册)(编辑修改稿)

俊铭管理咨询公司基本法(战地指挥官手册)(编辑修改稿)内容摘要：

来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 资源共享 第六十条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前线营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。 因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、课程研发 第六十一条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的课程方向。 第六十二条 我们的课程开发遵循在自主开发的基础上坚持广泛开放合作的原则。 五、客户服务 重要性 第六十三条 我们基业常青的核心保证是为客户提供优质的、有效的服务。 服务理念 第六十四条 客户的需求是我们全力以赴的事业。 我们这样理解我们的服务和客户的关系：我们的每一个客户都是一把名贵的小提琴，都具备完美演奏的潜质，之前和以后我们的不遗余力和努力，都是在为他寻找一把真正属于他的弦。 惟其如此才不违背我们最初和最终的信念，我们对于服务的理解便基于此，并由此延伸我们关于服务的定义，即： 专注、专心、专业。 以唯一性，并与 客户做最充分的融合，我们才能一起演绎出最完美的乐章。 六、理财与投资 筹资战略 第六十五条 我们努力使筹资方式低成本化，稳健地推行负债经营。 开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 投资战略 第六十六条 我们中短期的投资战略集中在课程研发、市场扩展、客户服务，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的竞争实力、市场地位和管理能力。 我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。 我们 不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 第五章 基本组织政策 一、基本原则 组织建立的方针 第六十七条 俊铭 组织的建立和健全，必须： 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 组织结构的建立原则 第六十八条 俊铭 将始终是一个整体。 我们在任何涉及 俊铭 标识的合作形式中保持控 制权。 职务的设立原则 第六十九条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。 职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。 对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 管理者的职责 第七十条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。 管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 组织的扩张 第七十一条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。 组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。 当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 基本组织结构 第七十二条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。 事业部在公司规定的经营范围内承担研发、销售和客户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用 公司的资源开展经营。 事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 主体结构 第七十三条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。 对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研发资源、认证资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源 „„ 是公司的公共资源。 为了提高公共资源的效率，必须进行审计。 按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 事业部 第七十四条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分按服务内容划分 俊铭 卡事业部和内训卡事业部。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 地区公司 第七十五条 地区公司是按地区划分的分公司和子公司。 分公司属于公司的派驻机构，子公司属于全资或由总公司控股的、具有法人资格独立经营实体。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。 在地区公司负责的区域市场中，总公司不允许其他地区公司与之进行相同事业的竞争。 矩阵结构的演进 第七十六条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。 不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 建立有效的高层管理组织。 实行充分 授权，加强监督。 加强计划的统一性和权威性。 完善考核体系。 培育团队精神。 组织的层次 第七十七条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。 减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 高层管理组织 第七十八条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司决策层、公司管理层与公司执行层。 高层管理职责 第七十九条 公司的决策层是公司股东大会和董事会，负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。 公司管理 层是由优秀职业经理人组成的经营班子。 负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。 审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司执行层应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 决策制度 第八十条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 公司重大决策需经公司决策层充分讨论。 决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。 真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。 一经形成决议，就要实行权威管理。 公司决策层集体决策以及公司管理层的办公会议 制度，是实行高层民主决策的重要措施。 我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 公司董事长有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 高层管理者行为准则 第八十一条 高层管理者应当做到： 保持强烈的进取精神和忧患意识。 对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 不断学习。 第六章 基本人力资源政策 一、人力资源管 理准则 基本目的 第八十二条 俊铭 的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。 因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为。