中国航空工业第一集团公司组织结构建议报告 newest

中国航空工业第一集团公司组织结构建议报告 newest内容摘要：

1、20/5/2002 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 机密 中国航空工业第一集团公司组织结构建议报告 20/5/2002 组织结构的协调和控制作用保证资源对业务的最佳支持，以赢得市场竞争优势，实现组织战略 战略三角 协调 控制 竞争优势 组织结构 战略 环境 组织的重要性 组合所有资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和员工创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及员工激励与协调等进一步地挑战 20/5/2002 组织结构的调整需要关注各种因素 组织结构设计 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的 2、提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响 20/5/2002 其中，环境决定战略，战略决定组织，同时组织反过来影响战略 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 高层管理者 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 战略管理 结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策 组织文化 组织间联系 资源 效率 达到目标 利益相关者 外部环境 内部环境 决定使命及战略目标 选择经营目标，竞争性战略 组织设计 3、有效性结果 20/5/2002 为此，北大纵横项目组形成如下组织结构建议思路 大集团战略方向及近期面临的重大任务 针对重大任务内、外部资源的不足，以及相应职能的要求 集团及总部组织结构理想模式探讨 集团及总部组织结构过渡模式的探讨 组织结构实施时可能遇到的问题 内外部 资源分析 组织构架过渡模式 实施的困难点 战略目的和重大任务 集团成立时，国务院关于集团总部职责的界定 集团总部职责定位 组织构架理想模式 20/5/2002 导读 战略目的和重大任务 集团总部职责定位 组织构架过渡模式 内外部 资源分析 组织构架理想模式 实施的困难点 20/5/2002 国务院对中航一集团职责界定（一） 主要 4、承担歼击机、轰炸机、歼击轰炸机、民用飞机和相关发动机、机载设备、导弹研制生产，飞机租赁、通用航空服务以及民用产品生产和经营任务 确保国家科研生产任务的完成，对军队使用部门提出的武器装备科研生产（预研、型号研制和生产）任务负责抓总，根据项目情况，可由集团公司总承包，也可由集团公司与军队使用部门商定的集团公司所属单位与军队使用部门签订武器装备科研生产合同，在国防科工委和总装备部的指导下，实施系统工程管理，保证合同落实。 中航一集团继续承担航空产品型号（含发动机、机载设备）的国家级鉴定试飞工作 国务院对中航一集团组建的批复 产品：军机、发动机、机载设备、导弹、民用飞机、飞机租赁等军用产品和民用航空产品 5、 型号项目立项的组织工作 型号项目总承包任务书、分承包任务书承接的组织工作 型号立项后的系统工程管理 改进、改型项目的组织工作，包括立项论证、工程研制等 试飞的组织管理工作 研制中质量问题的处理 预研 ：武器装备、民用飞机、 军民通用技术等军用产品、民用航空产品、民用非航空产品 立项的组织工作 预研项目总承包任务书、分承包任务书承接的组织工作 立项后的组织管理 国务院对中航一集团职责的界定 20/5/2002 国务院对中航一集团职责界定（二） 国务院对中航一集团组建的批复 国务院对中航一集团职责的界定 加大结构调整力度，加快资产重组步伐。 深化企业改革，转换经营机制，强化内部管理，提高经济效益。 6、并对成员企业依照 公司法 进行改建和规范，逐步建立现代化企业制度 资产重组和企业改制，包括资产评估、监督和分析等工作股份制改造及上市、收购、合并、破产、租赁、拍卖、转让、债权转股权、委托经营 指导成员企业逐步建立现代化企业制度，包括法人治理结构的组建、管理等工作 中航第一集团公司对所投资企业享有资产收益权。 在国家未对国有企业征收国有资产收益之前，这部分资产收益由中航第一集团公司用于国有资产的再投入和进行结构调整 投资管理，包括项目调研、立项、评估、方案设计，以及投资项目的运作、监督、检查等管理工作 资本市场运作，包括收集分析、调查研究资本市场信息，制订运作方案，并执行、管理等 20/5/200 7、2 国务院对中航一集团职责界定（三） 国务院对中航一集团组建的批复 国务院对中航一集团职责的界定 中航一集团公司享有外事审批权和外贸经营权。 同意中航第一集团公司经营有关航空产品和技术进出口业务，以及进行有关航空产品和项目的国际合作、联合研制生产、承接航空产品转包生产、对外工程承包、招标投标与采购、劳务输出、境外带料加工以及民用机电产品进出口等业务 国际合作，包括项目的国际合作、航空产品转包生产、联合研制生产、对外工程承包 外事活动管理 外贸经营管理，包括航空产品和技术、民用机电产品的进出口、招标投标与采购、境外带料加工 20/5/20020 国务院对中航一集团职责界定（四） 中航第一集团公司为 8、完成军民品科研、生产、建设任务所需的人、财、物等资源和条件，凡属国家计划统一配置范围内的，均可向有关业务部门直接联系，并在其负责管理的国家计划中实行单列，由中航第一集团公司按有关规定组织实施 国务院对中航一集团组建的批复 国务院对中航一集团职责的界定 作为国家授权投资的机构，对其全资企业、控股企业、参股企业的国有资产行使出资人权利，对所投资企业中国家投资形成的国有资产依法经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任 计划：集团战略规划、业务和职能管理规划、年度经营计划等 组织、协调 物质资源管理，包括物资采购，固定资产投资和技改的计划、组织、协调和控制职能管理 人力资源管理，包括对集团总部员工和下 9、属单位领导干部招聘、培训、考核、薪酬的职能管理 财务资源管理，包括对集团总部和下属单位预算、会计核算、决算、财务分析等计划、组织、协调、控制等职能管理 信息管理：对外公文、政策，对内信息管理 控制 业务控制、财务控制、质量控制 20/5/20021 导读 战略目的和重大任务 集团总部职责定位 组织构架过渡模式 内外部 资源分析 组织构架理想模式 实施的困难点 20/5/20022 战略的成功取决于各方力量的整合优势，即良好的资源条件，富有竞争优势的业务，以及行之有效的管理机构 协调 控制 竞争优势 组织结构 大集团战略 军机业务 995工程 新经济增长点：转包生产等 资本运作（优化资产结构） 10、人力资源 客户资源 资金资源 设备资源 土地资源 政策资源 民机业务 其它业务 环境 拥有配套齐全的航空设计、试验、生产制造的工业体系 拥有覆盖航空领域的绝大部分专业、占国内绝大部分的航空研发力量 拥有大批优秀的科研和管理人才 20/5/20023 与过去相比，目前中航一集团的外部环境发生了巨大的变化 市场环境改变 军工企业转型 技术进步加快 外部对人才吸引力增强 竞争对手 变化 成立 10大军工企业集团，实现军转民战略 外企、私企 国际竞争者加大投入，国内一些厂家在某些机载产品上参与竞争 国家需要装备空军，市场由卖方向买方转变、中国加入产品的生命周期缩短、技术更新换代速度加快 军工企业改革政 11、策的出台将进一步推动 的企业化改革 留不住优秀人才，人才梯队断层 转包生产水平低、数量小，可能继续并加大进口苏制军机，国内竞争加剧 市场竞争加剧、需要大量的人力、财力、物力投入，并建立高效管理系统等 新产品研发滞后且速度慢，缺乏新的经济增长点，技术成果转化缺乏力度 对 的影响 外部环境变化 外部环境的不稳定性增强、复杂性加大，演变成为一个竞争激烈的市场环境 20/5/20024 其中既有机会，也有威胁 未来五年内，国家将重点培养 3050 家大集团，是中航一集团的重要机会； 国家出台政策扶持民机产业，并实施西部大开发战略，是发展民机的极好机会； 国家对军工的保护政策将逐渐消失，中航一集团必须大 12、力加强自身实力； 国家产业政策大力鼓励高新技术产业化和用高技术改造传统产业，实现产业结构升级和产品结构优化，成为航空一集团发挥航空技术优势，改造传统民品的良机； 国际对国有企业改革的支持政策为 进行结构调整、企业脱困等提供了政策依据； 江泽民主席要求国防工业按照 “ 小核心、大协作；开放式、哑铃型 ” 的方针进行调整和改造，逐步建立 “ 竞争、评价、监督、激励 ” 四个机制，为军工企业发展提供了方向；四个机制打破了行业壁垒，为集团公司进入其他军工领域发展提供了机会； 产业、政策环境 国内外信息、生物医疗和新材料等技术广泛应用于航空制造业，对我国相同领域提出严峻考验； 科学技术和武器装备技术的不 13、断改善引发全球军事革命，科学技术及应用已经成为衡量军队质量和战斗力的主要标志，要求航空产品和武器装备必须紧紧跟上精确化、信息化、网络化、智能化、一体化和远程化发展； 技术环境 美国、台湾及周边国家投入巨资发展、购买先进航空武器，对我国的航空业压力极大； 空军正向高技术局部战争转变，要求攻防兼备型航空武器； 为保卫领土和完成统一大业，我国政府加大航空事业的投入； 军机出口符合国际社会区域动荡的要求； 政治军事环境 估计我国经济在 2000到 2020年间增长率大约在 持续稳定发展； 经济全球化加速，从长远来看，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家，特别是中国； “ 911”事件对民机市场有很大冲击，但对军机向巴基斯坦和埃及等国家出口有利； 我国加入 品市场的竞争将更加激烈； 国内未来 20年的内燃机市场将达到几百亿元，是 新的增长点； 经济环境 企业 20/5/20025 在此环境下，中航一集团制定出自己的战略，并提出了数字化的战略目标 通过不断培育、发展和巩固一集团的核心竞争力，使一集团不仅大，尤其要整体优和强，成为国内航空霸主、国。