中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告

中国航空工业第一集团流程再造借鉴报告内容摘要：

1、26/5/2002 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 中国航空工业第一集团公司 模式借鉴报告 机密 26/5/2002 主要目的 1. 了解国内外有代表性的大型集团公司的组织结构； 2. 对比了解中航一集团与部分企业间的组织构架区别； 3. 总结事业部制和母子公司制的组织结构和管理框架； 26/5/2002 中国石油化工股份有限公司 26/5/2002 石油行业的特殊性与航空产业对比 石油产业在政府宏观控制、资源分布、经济特性、战略目的等方面与目前航空产业的实际状况和需求一致，应集中而不是分散 石油是国家战略物资，没有任何国家完全市场化 军机是国家战略装备，由国家严格控制 石油资源分布极不 2、均匀，石油勘探跨地区、跨国，必须实行集中管理 航空产品生产、研制开发资源和主体目前也处于分散状态，急需行业整合 石油工业投资大、周期长、风险和投资回报率高 航空产业同样投资大、周期长、风险和投资回报率高 石油产业 航空产业 国家对石油工业有统一的宏观管理机构 国防科工委是航空产业的管理机关，但由航空两个集团运营 以中石化为代表的中国石油企业建立了现代企业制度 航空一集团从政府机关转化为企业，需要建立现代企业制度 石油企业需要调整产业结构，打破区域、产供销分隔，取得战略重组，优化企业结构 航空产业急需行业结构调整、重组和整合，实现大集团战略目的 26/5/2002 中国石油化工股份有限公司组织构 3、架原则 背景：中石化于 1999年 8月开始重组，原则是： “ 主业与副业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离 ”。 2000年 2月，成立中国石油化工股份有限公司，共有 63家企业。 按照国际通用规则，以“一级法人、分层管理”为原则建立四个事业部； 化工事业部 炼油事业部 油田事业部 销售事业部 体制：集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制；框架是一级法人为主、三级管理； 总部是投资决策和资金运营中心 事业部、专业公司和子公司是利润中心 分公司是成本控制和生产管理中心 中石化的战略意图和目标非常清晰，按照既定的战略目标设置事业部，整合集团优势资源，结合石油化工产业 4、的特色，使产业价值链上的价值最大化，同时提高劳动生产率； 集团将利润中心、成本中心和决策中心清晰的划分出来，降低管理成本和内耗；总部能够真正做到抓大放小、事业部和专业子公司能够保证在专业领域里获取最大利润并宏观控制业务成本，分公司则可以从操作层面保证生产任务的顺利进行和成本的有效控制； 一级法人三级管理能够把整个集团强有力的凝聚在一起，并按不同的角色进行专业分工，保证整个集团能够有效的组织运营； 26/5/2002 中石化股份有限公司组织结构图 股东大会 董事会 监事会 董事会 秘书局 薪酬管理 委员会 中石化股份有限公司总 裁班子 审计 委员会 发展战略 委员会 油田勘探开发 事业部 化工事 5、业部 炼油事业部 油品销售事业部 总裁办公室 总部 职能部门 生产经营管理部 发展计划部 财务部 科技开发部 人力资源部 安全环保部 物资装备部 外事部 信息系统管理部 监察部 审计部 炼化分（子）公司 研发单位 炼油部分 化工部分 中石化国际事业有限公司 中国国际石油化工联合有限责任公司 油田分(子)公司 销售分(子)公司 总裁班子管理子公司的人员和财务，事业部管理日常工作 26/5/2002 中石化股份有限公司组织构架优势 一体化效应：上中下游一体化，内外贸一体化，产销一体化； 提高了抗风险能力，加强了横向规模效益以及纵向协同效应； 增强了总部的资源优化配置能力、经营决策能力以及市场运作能 6、力； 航空业属于制造业，与资源产业不同。 但就管理本身而言，中航一集团目前缺乏内部协同效应和横向规模效应；下属单位各自为政，内部竞争屡有发生，造成内耗过大，企业整体竞争力和发展能力弱，品牌形象差等问题； 上下游一体化是指石油工业作为一个完整的产业，把石油天然气勘探、开采上游产业与储运、炼制、贸易直至销售等下游产业有机连接起来，统一在一个整体经营管理系统中的一种经营行为；中石化股份整合了内部资源，上、中、下游生产能力相对应，可以做到宏观监控和调整； 内外贸一体化避免了内部消耗，能够统一对外；产销一体化可以使该集团按市场调整生产、控制成本；从三方面加强了企业整体的竞争力； 26/5/2002 中石化 7、股份有限公司主业务流程 合纤单体及聚合物 航空一集团的主要航空产品不能产生同样的价值链，一切以整机为核心，不存在上下游的关系，但可以按照产品种类整合并发展相应的民品作为增值点； 中石化主业务流程是按产品增值链和工艺流程划分的，各个阶段都有可销售产品，但在价值链总增值效益上保持最优地位，强化并发展自身的核心竞争能力； 勘探开发 炼油 营销 化工 原油 成品油 化工原料 批发 合成橡胶 合成纤维 中间石化产品 化 肥 合成树脂 直供 零售 发动机产品 军机 产品 机载 设备 民机 产品 燃气轮机 转包生产 转包生产 民用电子产品 26/5/2002 中石化借鉴总结 战略定位清晰：整合优良资产、强化 8、销售和生产、把决策、管理、操作三层面分开，层次和职能分工准确有效，能够把握住企业发展方向和运营的关键； 核心竞争力 资 源整合能力明确：面对国际竞争，大力整合行业资源，上下游一体化，增强了自身资源的利用率和可持续发展性，集团总部控制资金，使一个资金和资源密集型的产业公司在资金和资源上都得到了充分的管理和提升，强化了大型集团公司的核心竞争能力； 事业部制与增值链：石化行业从勘探到成品销售和服务之间的工序非常复杂，增值点也非常多，中石化必须找到适合自身的最高效的增值点以最大程度地发挥自有资源和能力的效率，并借以三层次的模式得到发挥。 由此，中石化把内部资源与主要工序结合，分为勘探开发、炼油、化工和营 9、销四个事业部作为增值节点。 这样，中石化可以在各个节点内管理增值链，降低管理和运营成本，提高资源利用率；同时在整个增值链上管理控制增值模式，不断调整以适应市场变化，扩大销售额和市场份额，获取最大利润； 为保证管理的高效，集团总部成立了审计、战略、薪酬委员会，负责统领整个集团的相关工作。 26/5/20020 美国通用电气公司 26/5/20021 通用电气公司组织结构图 总裁 综合部门副总裁 其它事业部 医疗事业部 发动机事业部 业务部门副总裁 产品一 产品二 产品 N 计划 人事 财务 生产 质量 科研 采购 市场 销售 售后 财务 管理 量 财务部门 战略发展部门 人力资源部门 法律部门 沟 10、通与交流部门 管理部门 科技发展部门 资产管理部门 市场和销售部门 欧洲区 美洲区 亚洲区 其他区域 总公司的综合部门管理各事业部的综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域的综合部门管理各产品系统的综合部门； 26/5/20022 通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务 航空服务 长周期业务 占2001年纯利润的 40% 动力系统 传输系统 医疗系统 航空发动机系统 金融服务业务 占 2001年纯利润的40% 通用电气融资担保 全球消费者融资 卡类服务 经销商融资服务 商用设备融资 商业融资 雇主再保险公司 结构性融资集团 住房抵押保险 通用塑料材料 短周期业务 占2001年纯利 11、润的 20% 通用器具系统 通用照明系统 通用工业系统 通用特殊材料 用电气公司的业务专业性很强，相互间关联性不强， 无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营，总部则以资本为纽带宏观决策，控制、支持各事业部门作为利润中心的一切经营活动； 26/5/20023 通用电气公司借鉴总结与借鉴 航空一集团所处的环境、制订的战略以及组织内部的特点与通用电气公司有很大差异，因而不可能完全效仿须面对不同文化、不同法律等运作环境，不得不建立区域性组织机构，而中航一集团主要业务目前还处在国内，法律、渠道、政策、业务、文化等相对统一，而大集团战略要求在全国范围内整合全部资源，不 12、应建立以地方为标准的区域性结构。 但 与 者都是高科技企业，都属于资金密集型和知识密集型产业，对专业分工的要求都很高，因此， 有一定的借鉴意义。 通用电气公司由战略和发展方向确定了其参与的业务，按照业务成立事业部门；总部负责集团战略决策、资本运作、控制人事和财务；而各事业部负责业务的战略规划、运营和管理等；综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系 特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制；这种体制可以保证专业化分工能够高效率运转，从而产生高效益。 26/5/20024 中国航天科工集团公司 26/5/20025 中国航天科 13、工集团组织结构图 直属纪委 取消了思想政治部 科技质量部 质量部门与科技部门合并 地地处 战略武器处 飞航导弹处 巡航处 地空处 生产调度处 东风务等决策权，由发展计划部及财务部审核；不仅保证了各个项目顺利的执行，同时加强了综合管理和监督；但一个部门下设立多个专业处不利于各专业的长远发展； 目前航空一集团并未把这两个职能分开，可以减少编制、提高人均劳动生产率； 总经理 集团顾问 2人 办公厅 发展计划部 资产运营部 科研生产部 财务部 人事教育部 行政保卫部 审计局 纪检监察局 党群工作部 直属党委 科学技术委员会 5位副总经理 、 3位总经理助理 ； 在专业处内不再设立型号办公室，而是以非正式的工作组开展，该模式在缩减人员编制的同时，仍保持人员的内部流动和高效率 26/5/20026 波音公司 26/5/20027 波音总部高级管理层职责结构图 法律事务 （ 高级副总裁 &全权法律代表，负责为波音公司提供全球范围内的法律服务；包括波音公司在各个运作层面的法务人员； 商业规范。