中国运载火箭技术研究院第十五所兼并重组组织结构建议报告-打印稿

中国运载火箭技术研究院第十五所兼并重组组织结构建议报告-打印稿内容摘要：

1、北京航天发射技术研究所重组组织结构建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 总部组织结构建议方案 推荐方案的部门职责建议 关键部门关键岗位设置建议 关键流程建议 大纵横管理咨询公司十五所项目组 组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监督相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应相结合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图； 杰出公司的战略来自于三角形各边 2、的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构 以 实 现 协调 控制 竞争优势 组织结构 公司战略三角 公司战略 大纵横管理咨询公司十五所项目组 特车公司成立初期，根据总部定位， 特车总部的组织结构纵横建议如下 ，方案（一） 总体战略规划设计和管理（含 兼并重组运作规划） 纵向和横向军品、民品的市场开发 整车产品的开发 纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理 技术质量、技改技措管理 制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务 高层管理人员 市场营销中心 综合管理部 信息管理部 项目管理部 新产品开发部 人力资源部 财务中心 发展规 3、划部 技术管理部 设计分部 设计中心 生产管理部 开发模块 职能模块 各研究室及下属实验室 直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理 财务会计管理、资本运营 人力资源管理 信息系统管理 运作模块 纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究 大纵横管理咨询公司十五所项目组 开发模块负责特车公司战略制定、市场开发、新产品研发，发挥龙头作用，带动其他模块发展 高层管理人员 市场营销中心 新产品开发部 发展规划部 开发模块包括发展规划部、市场营销中心、新产品开发部三个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。 发展规划 4、部进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步开展，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一； 市场营销中心负责纵向和横向军品、民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务； 新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 运作模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责 设计中心 生产管理部 设计分部 技术管理部 高层 5、管理人员 项目管理部 各研究室及下属实验室 运作模块包括项目管理部、设计中心、技术管理部、生产管理部四个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的生产过程。 项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台； 设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还开展各专业的发展规划、基础研究，按专业设置有利于学科研究工作； 技术管理部负责技术质量、技改技措管理， 6、发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务； 生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产及采购的总体计划、组织、协调、控制部门。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。 综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能； 财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合 7、的财务管理，带动整体效益提升； 人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务； 信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。 综合管理部 信息管理部 人力资源部 财务中心 高层管理人员 大纵横管理咨询公司十五所项目组 方案一的优劣势分析 战略规划部在公司兼并重组完成后可能工作量不饱和。 市场营销中心集中管理各种产品的市场开发，人员数量较多，业务复杂，对部门管理有很高的要求。 对新产品开发部的产品开发人员的素质要求较高，既要了解市场情况，又能够进行整车的开发；另外同设计中心的技术衔接较易出现问题。 市场开发、产品开发和具体设计工作的分开，容易导致项目经理 8、与市场营销中心和新产品开发部进行衔接时出现协调问题；另外项目经理既要懂管理，同时是技术方面的高手，这样的人才较难寻找。 设立专门的战略规划部门，可以为高层管理人员提供更为科学的决策依据。 营销中心将原来分散的营销资源整合，信息共享，可以发挥市场开发方面的协同效应。 设立根据市场需求进行产品开发的部门，可以使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。 项目管理人员归属同一个部门便于项目经理沟通、协调、共享资源。 增设了战略规划和兼并重组的职能。 将市场开发的职能进行了整合。 突出了新产品开发的职能，以与市场接轨。 将项目管理人员单独设立部门，采用整合资源、统一管理模式。 增设了对生 9、产活动进行管理的部门，加强与相关生产单位的有效衔接。 特 点 优 点 缺 点 大纵横管理咨询公司十五所项目组 特车公司总部组织结构建议方案（二） 总体战略规划设计和管理（含 兼并重组运作规划） 纵向和横向军品、民品的市场开发；项目的计划、组织、协调、控制管理 整车产品的研发；项目开发阶段的技术管理和支持 技术质量、技改技措管理 制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务 高层管理人员 市场营销中心 综合管理部 信息管理部 新产品开发部 人力资源部 财务中心 发展规划部 技术管理部 设计分部 设计中心 生产管理部 规划模块 职能模块 各研究室及下属实验室 直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调 10、管理及物资采购管理 财务会计管理、资本运营 人力资源管理 信息系统管理 生产模块 纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究 开发模块 大纵横管理咨询公司十五所项目组 规划模块为发展规划部，进行总体战略规划设计和管理，兼并重组的规划和运作是工作重点之一 高层管理人员 发展规划部 规划模块为发展规划部，进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 开发模块负责特车公司市场开发、新产品研发，发挥龙头作用，带动其他模块发展 高层管理人员 市场营销中心 新产品开 11、发部 开发模块包括市场营销中心、新产品开发部两个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。 市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，并进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；该部门还负责项目的计划、组织、协调、控制管理，即市场工作结束后工作，由该部门确定并任命本部门的人员出任某产品项目经理，负责项目的整体运作和管理； 新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳 12、结合点。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 生产模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责 设计中心 生产管理部 设计分部 技术管理部 高层管理人员 各研究室及下属实验室 生产模块包括设计中心、技术管理部、生产管理部三个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的设计生产过程。 设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还进行各专业的发展规划、基础研究，按专业设置也有利于学科研究工作； 技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务； 13、生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产、采购总体计划、组织、协调、控制部门。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。 综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能； 财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升； 人力资源部负责人力资源管理 14、，为企业提供人力、人才方面的支持服务； 信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。 综合管理部 信息管理部 人力资源部 财务中心 高层管理人员 大纵横管理咨询公司十五所项目组 方案二的优劣势分析 对项目经理的素质要求很高，一方面能够参与客户开发，另一方面能够开展项目管理的工作，项目经理的定位较难把握；另外容易使营销中心的人员既要做市场开发，又要做项目管理，对人员数量要求很大。 总工程师参与项目的全过程技术工作，要求精通整车设计的方方面面，这样的人员也比较缺乏。 项目经理全程参与项目的开发与管理工作，能够及时跟客户沟通，了解客户的反应；同时避免了营销与项目管理之间的协调 15、困难。 总工程师参与项目的初期开发，可以了解整个产品的全况，便于进行技术方面的支持与协调。 不单独设项目管理部，营销中心的人员在初期参与市场开发，相当于客户经理的角色，在项目立项后，作为项目经理对整个项目进行计划、协调、管理、控制等。 新产品开发部的设计师在项目的初期参与整车概念的开发工作，在项目正式实施以后，作为该项目的总工程师，协调技术方面的工作。 特 点 优 点 缺 点 大纵横管理咨询公司十五所项目组 特车公司总部组织结构建议方案（三） 总体战略规划设计和管理（含 兼并重组运作规划） 、企业制度建设及监督执行 纵向和横向军品、民品的市场开发 纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理 技术质量、技改技措管理 行政后勤管理、法律事务、企业文化建设 高层管理人员 市场营销中心 综合管理部 信息管理部 项目管理部 人力资源部。