安徽电建－组织结构设计方案

安徽电建－组织结构设计方案内容摘要：

1、安徽电力建设第一工程公司 组织结构设计方案 北大纵横管理咨询公司项目组 二四年七月 北大纵横公司工作范围 管理诊断 组织结构 人力资源 方案设计 辅助 实施 启动时间 2004年 5月 4日 周期 11 天 战略规划 分析 主要成果 主要活动 组织分析 过程报告 组织结构设计报告 改制方案 母子公司 管理 内部作业 深入访谈： 15人次 高层集体研讨： 4次 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性， 2、因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题 新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善 组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 其内容包括： 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与 3、之相配套的支持系统 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 组织结构设计 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响 为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变 80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行 为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培 4、养。 公司层面利用临时调单整体调配 公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层 组织模式演变 时间推演 组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力 80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工 99年到 02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。 公司切块分包，综合项目部定位不明 现场施工 多项目分公司施工 成立专业公司 项目二级核算 强化专业经营责任 形成了当前的组织结构 5、总经理党委书记 副总经理 正副总师 党委副书记 工会主席 办公室 工程管理部 安全管理部 管理系统部 合同管理部 人力资源部 财务资产部 审计部 管理信息部 物资管理部 党委工作部 监察部 武装保卫部 工会计生 内部退养办 离休退养办 阜阳电厂项目部 安庆电厂项目部 板桥电厂项目部 马钢电厂项目部 池州电厂项目部 梅山电厂项目部 六安电厂项目部 铜陵电厂项目部 徐塘电厂项目部 建筑工程公司 热能动力工程公司 电气仪控工程公司 焊接工程公司 机械化工程公司 当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降 职能部门 项 目 部 1 决策层 项目部 1 业管部门 项目部 2 6、项目部 3 项目部 4 项目部 5 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 党群部门 缺乏计划、预算和考核 项目部、专业公司之间责权利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有待改进 02年后， 电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现 65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍 %10%20%30%40%50%60%非常严重 普遍 一般 不存在部门设置 与职责 岗位与 授权 人员 考核与 激励 信息沟通 部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门 岗位责权不对等 ,项目经理责大权小 结 7、构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 部分核心人才流失 绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向 待进一步开发 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性 组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低 流程 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 关键流程没有建立，如考核流程 好的组织应该高效且有助于战略实现 有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用 ,使企业管理和控制政策贯彻执行 资源高效配置 资源高效利用，降低成本 流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率 促进创新和优秀人才的脱颖而出 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 良好的组织机构其本身并 8、不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。 但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得 德鲁克 优良 业绩 组织高效运作的关键要素 组织高 效运作 一 、 业务运作模式 二 、 部门 、 岗位设置 四 、 外部协作 三 、 管理制度 、 流程 职责定义清晰 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核标准确立 监控管理制度健全 跨组织的配合 高层决策效率 公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现 传统施工公司 管理技术型施工总承包公司 9、总包公司 掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包 资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包 总部职能围绕项目展开 劳务人员多 依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目 组织结构 业务特点 总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包 总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增强 战略定位 组织结构调整要点 外包职能的归属 ;专业公司 的划分；项目部的结构； 业管部门的调整。 总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。 公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近 2 3年项目执行能力 组织体系需要解决几大问题 管理模式适度调整 10、强化公司计划、预算和考核等关键职能 调整资源配置体系 提高工程管理效率 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要业务部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 15 管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务 资源 公司层面 各专业公司层面 公司角色 专业公司角色 项目部角色 强项目管理模式 集中管理内外部资源、集中项目管理 弱化成为支持性部门或取消 完全的项目责任主体，成本中心 集中 分散 中间形态 公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标 专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式 完全的项目责任主体，成 11、本中心 专业公司为主 公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配 部分分利润中心职能以及承担成本中心 不完全的项目责任主体，部分成本中心 范例 (资源转移 ) 管理模式的转变将使相关利益主体受益 责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外 服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责） 业主、监理 一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率 便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加 12、明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础 公司 便于对项目管理人才的激励和培养 通过业绩薪酬管理，将使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度 员工 电建行业基于战略的项目管理模式演变进程 公司定位 项目部 专业公司 公司案例 弱项目 中间形态 强项目 施工总包 施工总包 施工总包 管理技术型过渡 管理技术型 项目管理型总包 协调管理 责任主体 成本中心 责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 以工程 量承包 以人工 费承包 实际成本中心 完全经营中心 完全经营中心 半经营中心 人力资源库 消失 一公 13、司现状 大部分电建公司 咨询公司推荐模式 广东电建 标准形态 模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六 天津电建 核心人员库 (两层分离 ,劳务市场化 ) 从三个角度选择公司的合适管理模式 强 化 项目 的 成本中心 提高资源配置效率 现实人员管理难度 原来各专业公司基于成本责任 ，自觉地合理配置资源以提高使用效率 ， 从而节约成本。 新管理模式下 ， 成本责任转移到项目部 ，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力 大量国企原有遗留的人员包袱性问题 ，还没有通过改制等手段加以解决； 截止 2004年 2月 ， 全公司管理人员 511人 ， 技术人员 188人 ， 施工人员 1191人。 施工作业队伍庞大 ， 难以一步到位即时实现人员分层。 前几年小项目居多 ， 基本上单个专业可以独立完成 ， 所以专业公司成了总公司的实际成本中心； 现阶段以大项目为主 ， 需要多个专业配合作业 ， 业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体 ，为加强控制 ， 公司层面必须强化项目的这种成本中心地位 A。