中国航空工业第一集团诊断报告－施(01)

中国航空工业第一集团诊断报告－施(01)内容摘要：

1、9/5/2002 中国航空工业第一集团公司 组织管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 9/5/2002 项目进程 第 14/104 第 6 8天 4/157 第 94/188 第 104/191 项目启动 资料搜集 内部研讨 职务说明书培训 勾画组织框架及业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈计划 中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划 访谈阶段 公司概况、战略培训： 2次 高管访谈： 10人次 中层访谈：人次 一般员工访谈：人次 电话访谈：人次 共计：人次 撰写报告 高层访谈：人次 电话访谈：人次 共计：人次 汇报 第 25 31天 5/050 高层访谈 一般员工访谈 回收职务 2、说明书 问卷发放 内部研讨 第 134/224 撰写报告 补访 问卷分析 内部研讨汇报 职务说明书（初稿） 中层管理者访谈 资料搜集整理 调查问卷 总部问卷发放： 290份 有效问卷： 227份 下属单位问卷发放： 103份 有效问卷： 47份 共计： 274人次 施宇婷 : 数据 9/5/2002 导读 问题剖析一：计划 问题呈现 根源追溯 问题问题剖析二：定位 问题剖析三 总结 9/5/2002 几十年的历程，航空业已发展成为国家支柱产业 航空工业是国家力量的象征之一，是一个国家技术经济实力和工业化水平的要标志。 航空工业经历尽 40年的建设，截至 1989年生产各类飞机 27种60型，共 3、 1万 3千余架，发动机 5万多台，导弹 1万 4千多发。 其中航空产品包括歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升飞机等机型。 中国航空工业第一集团、第二集团作为航空工业的一分子承担着国家军、民用飞机和相关发动机、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。 9/5/2002 几经行业机构变化，中航一集团在 1999年由国家颁令成为拥有国家出资人身份的企业集团 重工业部 航空工业管理局 二机械工业部 第四局 一机械工业部 第四局 三机械工业部 第四局（管理总局） 空工业部 三机械工业部 三机械工业部 军事管制委员会 第三机械工业部 革命委员会 三机械工业部 空 4、航天工业部 国航空工业总公司 国航空工业第一集团公司 管理国资、保值增值； 航空为本、服务国防、提供装备； 发展科技、促进转化； 加强两翼（非航空、三产）、提高效益； 统筹规划、重大决策； 调整结构、整合优势； 改制改革、增强活力； 授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）； 造就队伍、两手过硬； 中航一集团职责 资产收益； 任务总包； 重大决策； 资产运作； 任免要员； 自主经营； 外事外贸； 授权管理（事业单位）； 中航一集团权限 9/5/2002 在航空报国和经济效益最大化的平衡中，中航一集团不断探索、调整着自身的组织构架 工业企业53家 科研院所31家 其他企事业单位19家 总经理 5、办公厅 财务审计部 人力资源部 资产管理和集团工作部 发展计划部 民品和科技产业部 航空产品部 质量管理部 市场和对外合作部 思想政治工作部 监察局 科技发展部 离退休干部局 副总经理 工业企业50家 科研院所28家 其他企事业单位17家 总经理 办公厅 财务审计部 人力资源部 资产管理和集团工作部 发展计划部 民品和科技产业部 航空产品部 质量管理部 市场和对外合作部 发动机部 机载设备部 科技发展部 民用飞机部 副总经理 思想政治工作部 监察局 离退休干部局 1999年 7月 2001年 9月 2001年 9月至今 2000年 10月沈阳 626所与哈尔滨 627所合并为中国航空工业空气动 6、力研究院； 2001年 9月洛阳 014中心与 202厂合并为中国空空导弹研究院； 2001年年底南京511厂与襄樊 609所合并为金城集团有限公司； 2001年 10月北京620所与北京 628所合并为中国航空工业研究中心； 为更好推进各类产品的行业发展，集团总部于 2001年 9月将航空产品部一拆为四； 9/5/2002 形成今日直线职能式的集团组织构架，以及职能和矩阵混合式的总部组织结构 副总经理 杨育中 副总经理 石川 副总经理 刘思诚 副总经理 许焕刚 副总经理 林左鸣 科技发展部 航空产品部 机载设备部 发动机部 民用飞机部 市场和对外合作部 民品和科技产业部 发展计划部 人力资源 7、部 思想政治工作部 监察局 离退休干部局 质量管理部 资产管理和集团工作部 副总经理 顾惠忠 财务审计部 办公厅 总经理助理 耿汝光 总经理助理 汤小平 总经理刘高倬 工业企业53家 工业企业53家 工业企业53家 工业企业53家 工业企业53家 科研院所31家 工业企业53家 工业企业53家 其他企事业单位19家 在集团总部除以矩阵式项目管理模式进行型号类合同管理外，其他职责是以职能式进行分工管理 9/5/2002 在变化中，集团总部力求探讨出如何成为真正企业化集团总部。 但历史的沉积 下达总产值 主要产品产量 重要的技术经济定额 新产品试制 成本降低率 工资总额 职工总数 劳动生产率 利润 8、国家对企业的集中式管理 下属单位反映：总部的处长到基层也需高管陪同 %10%20%30%40%50%60%70%市场观念弱化各部门本位主义严重长期机关作风，高人一等总部部门长期缺乏服务质量、效率的考核，%10%20%30%40%50%60%副总及以上部长副部长处长/副处长一般职员问：作为下属单位以皇宫，您认为总部各部门哪一层级的人员较难打交道。 问：作为下属单位员工，您认为集团总部服务意识不强的原因是哪些。 在过去长期行政管理体制下，企业的人、财、物、供、产、销统由领导机关管理，企业的基本任务就是全面完成国家下达的指令性计划； 集团总部长期代表政府行使各种管理措施，导致集团总部员工沿袭机关作 9、风严重，对客户或下属单位缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念； 虽步入市场经济，但集团下属各企事业单位仍以“机关”的定位看待集团总部，其很大原因在于总部不少人员至今仍以机关领导自居，居高自傲，到下属单位讲排场、讲等级，令下属单位领导的工作在频繁陪同中紧张渡过； 9/5/2002 惯习的延续 机关作风表象 追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度 集团总部设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识 对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环 46%的总部被调查员工认为集团每日 16： 306： 30 总部被调查员工认为 10、目前集团总部存有干部等级森严、权利欲很大、个人私心较重等不良风气； 46%37%14%8%10%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%其实是继续沿袭着过去航空部16：306：30赶班车，不得不回家加班能保证正常生活，省得下班晚了商店都关门影响集团的整体形象，6% 38% 40% 42% 44% 46% 48%部门争权夺利互相推诿、扯皮干部等级森严个人私心较重权利欲很大问：作为总部员工，您认为目前在集团总部存在的不良风气主要有哪些。 问：作为总部员工，您是如何看待集团每日 16： 30。 9/5/20020 市场压力的忽视 军品市场 下属企事业单位 计划配置资源 产品定 11、制 经费下拨 民品市场 市场配置资源 科研、生产以市场导向，实现等价交换 集团总部 长期远离市场导致集团总部人员对市场压力的敏感度极弱； 在市场观念弱化下，总部人员无法与下属企事业单位形成紧密的命运共同体，协同支持互助； 部被调查员工反映目前集团总部人员存在的问题主要是市场观念弱； %10%20%30%40%50%60%70%服务意识差人员老化市场观念弱 管理水平低基层管理经验匮乏效率低权利欲强问：作为总部员工，目前集团总部人员存在的问题主要有哪些。 9/5/20021 令集团总部实质仍保持着强烈的行政机关习气，官僚作风严重 ：作为总部员工，您是如何看待集团总部工作中存有的等级观念强、低效、 12、推卸责任等“机关作风”。 % 10% 20% 30% 40% 50% 60%很大比较大有点影响根本不影响问：作为总部员工，您认为“机关作风”对集团总部服务质量、效率的影响。 具有官僚作风组织的特点 机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓； 决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系； 大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度； 压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发； 过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维； 部被调查员工认为集团总部工作中存有严重或极其严重的等级观念强、低效、推卸责任等 “ 机关作风 ” ； 总部被调查员工认为 “ 机关作风 ” 对集团总部服务质量、效率有影响，其中的 为影响比较大，甚至很大； 9/5/20022。