母子公司管控基本知识

母子公司管控基本知识内容摘要：

1、 2006 得外传 豫园商城管理控制基本知识 2 北大纵横 导读 豫园商城母子公司管理现状 - 母子公司管控基本知识 - 豫园商城的母公司定位 - 豫园商城各职能体系的功能 豫园商城母子公司管理未来的定位 豫园母子公司管理模式设计 豫园母子公司管理模式与定位完善 3 北大纵横 管控的基本知识 母子公司管理控制体系的静态管理 母子公司管理控制体系的动态管理 集团定位 母子公司管理控制的实现途径 人事控制 权限控制 财务控制 信息控制 4 北大纵横 母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化 优化资本配置结构 整体持续 价值最大化 规模经济效应 整体利益最大化 节约交易费用 其他目标 组合效应 可 2、持续发展 财务协同效应 5 北大纵横 母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一系列基于战略的控制工具 战略管理闭环 预算管理闭环 绩效管理闭环 信息管理平台 市场研究信息 财务信息 销售信息 售后信息 生产信息 信息管理平台 战略 制定 战略目标 战略评估 战略调整 财务管理 资金、预算 人事管理 任免、考核 资金控制 目标控制 沟通渠道 战略 落实 战略 执行 战略 评估 权限划分 总公司 子公司 权责管理闭环 6 北大纵横 降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 压抑了下级的积极 3、性和主动性。 虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓； 上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见； 分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。 确保政策统一； 保证政策执行高效率； 企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。 分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间； 分权单位直接面对生产经营，决策针对性强； 有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。 分权 集权 优点 缺点 母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点 7 北大纵横 按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类 价值链 职能管理 业务管理 利 润 利 润 4、 产品定义 产品规划 需求分析 功能定义 产品评估 技术合作 产品开发 需求分析 产品开发 产品测试 运维 市场 品牌管理 渠道品牌建设 商户品牌建设 网站推广 媒体管理 销售 渠道销售 大客户销售 销售支持 服务 服务响应 服务咨询 客户事务管理 客户需求和意见分析 人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展 财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计 战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略合作 其它活动：信息管理、法律、行政、后勤 8 北大纵横 根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式 战略管理型 操作管理型 投资管理型 资源管理型 业务管理 5、 职能管理 低 高 高 母子公司的职能管理主要包括：战略管理 、 人力资源管理 、 资金财务管理、 投资管理和行政管理五个方面 ， 豫园商城目前在职能方面对下属所有子公司采取一刀切的方式。 业务管理方面 ， 母公司对待各行业的管控有所不同 ， 主要根据各业务的收购兼并历史 、 业务成熟度、 所在行业发展状况和所在地域来区分对待。 9 北大纵横 基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司管控分为四种模式 管理类型 管理方法 控制模式 子公司 总部 操作型管理 资源型管理 战略型管理 投资型管理 下属子公司的决策权很小 只有重大的例外事件的决策控制权在总部 控制公司关键资源，并将优势 6、资源充分运用在战略实施过程中 集权 分权 设定一定的财务目标和指标，下属子公司承担更多的职责 创造价值方式 收购和出售业务 重组新的收购 寻求并充分利用特有的技能 /知识 打造极具影响力的企业文化 开发统一的、质量卓越的服务功能 在总部能够最好地管理每项业务 10 北大纵横 在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位 投资管理型控股公司 豫园商城 公司 1 公司 2 公司 n 板块一 板块 N 行业 直接管理 投资管理 1 2 投资决策中心 资本运作中心 在母子公司管控体系中， 要体现二大中心职能 典型企业：国投、风险投资 7、公司 11 北大纵横 在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念 豫园商城 药 业 餐 饮 黄 金 珠 宝 . . .。 A 高 速 公 路 公 司 A 发 电 厂 A 发 电 厂 A 发 电 厂 A 公司A 高 速 公 路 公 司 A 高 速 公 路 公 司 A A 项 目 A 项 目 A 项 目 A 项 目。 定 位 战略规划中心 利润中心 费用中心 成本中心 定 位 人力资源规划中心 财务管理中心 12 北大纵横 案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范 公司的使命 通过有效的管理机 8、制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业 ， 为新加坡的经济增长作贡献 公司背景 成立于 1974年 ， 作为政府的投资控股公司 ， 其控股的公司原为财政部直接投资项目 起初控股的公司以产业化为主导 ， 广泛地投资于制造 、 金融 、 贸易 、 运输 、 造船和服务行业。 其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业 ， 也有部分是国家战略性项目。 例如：成立新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资 投资行业 目前涉及 11个主要领域：港口 、 海运 、 物流 、 银行及金融 、 地产 、 航空 、 电讯及媒体 、 电力及能源 、 技术 、 工程和铁路 有 20家大型公司 ， 其中 12家为上市 9、公司 ， 包括新加坡发展银行 、 新加坡电讯 、 新加坡航空公司 、 新加坡地铁公司等 发展情况 由淡马锡控股的上市公司已占据约 21%的新加坡证交所市场总值 在资本市场有效地推进了国有股权的私有化 通过降低国有股权比例 ， 成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资 ， 并促进了高新技术的引进 运作方式 对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益 ， 并与同行业领先企业的业绩作比较 严格审核偏离主业的投资项目 ， 要求详细有说服力的评估论证 13 北大纵横 淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份 淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其 10、成为世界一流的企业 淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作 公司监管分五个方面： 适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资 持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求 促进有利于企业发展的并购重组 例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由 100%减持到 67%，新加坡发展银行的股权由 44%减至 13% 利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资 加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业 14 北大纵横 淡马锡公司的管理架构由三大部门组成 各部门的主要职责 11、直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资 主要职责是： 1）帮助淡马锡成为世界一流的公司； 2）支持有前途的本地企业的成长； 3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入； 4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立 投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系 企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务 董事会 管理委员会 审计委员会 基础设施和地产 制造 服务 生命科学 技术 直接投资部 （淡马锡金融） 投资组合 12、部 企业管理部 公司监管 淡马锡公司组织架构图 淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营 公司财务 公司计划 基金管理 私有股权基金 15 北大纵横 在母子公司管控体系中，集团总部作为战略管理型公司要培养五大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位 战略管理型控股公司 豫园商城 公司 1 公司 2 公司 n 板块一 板块 N 行业 直接管理 战略管理 1 2 3 4 5 战略决策中心 财务控制中心 投资决策中心 资本运作中心 人力资源规划中心 在母子公司管控体系中， 要体现五大中心职能 典型企业：海尔集团、宝钢集团 16 北大纵横 在未来的母子公 13、司管控体系中，各业务板块是收入中心和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念 豫园商城 工 艺 品 餐 饮 黄 金 珠 宝 . . .。 A 高 速 公 路 公 司 A 发 电 厂 A 发 电 厂 A 发 电 厂 A 公司A 高 速 公 路 公 司 A 高 速 公 路 公 司 A A 项 目 A 项 目 A 项 目 A 项 目。 定 位 收入中心 利润中心 费用中心 成本中心 定 位 17 北大纵横 案例二：通用电气组织结构图 总裁 综合部门副总裁 其它事业部 医疗事业部 发动机事业部 业务部门副总裁 产品一 产品二 产品 N 计划 人事 财务 生产 质量 科研 采购 市场 销售 售后 财务 管理 量 财务部门 战略发展部门 人力资源部门 法律部门 沟通与交流部门 管理部门 科技发展部门 资产管理部门 市场和销售部门 欧洲区 美洲区 亚洲区 其他区域 总公司综合部门管理各事业部综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域综合部门管理各产品系统综合部门 18 北大纵横 案例二：美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务 通用电气公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分。