北车集团多元化经营战略

北车集团多元化经营战略内容摘要：

1、1 中国北方机车车辆集团公司 多元化经营发展战略咨询报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 2 问题提出 现状评价 资源与能 力评价 战略定位 战略目标 3 面向 21世纪的北车集团提出了跨越式发展战略目标，这就要求北车集团必须寻求新的增长点 机车车辆 机车车辆。 2000年 2005年 集团收入 114亿 170亿 如何实现 机车车辆。 2010年 传统市场空间有限 4 开发新市场，进军新行业从事多元化经营是企业实现增长目标的两大途径 机车车辆业务 新业务 已有市场 新市场 开发路外与国际市场 进行多元化经营 5 在国内外市场竞争日趋激烈的情况下，北车集团必须借助多元化经营来保证跨越 2、式发展目标的实现。 2000年 2005年 集团收入 114亿 170亿。 2010年 机车车辆传统市场 机车车辆新市场 机车车辆路外市场、国际市场竞争极为激烈，从长远来看，市场开发并不能保证企业一直保持不断增长的态势，并实现跨越式发展的目标，因此从事多元化经营是北车集团的必然选择 6 与此同时，出于分流主业富余人员，巩固提高主业竞争地位的需要，北车集团必须大力发展多元化业务 南重工万元 /人 北车集团人员构成31%25%15%8%21%初中以下 高中 技校 中专 大专以上 北车集团职工 中工人 结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适 3、应 由于沉重的人员包袱，北车的劳动生产率远远落后于国内外同行。 机车车辆业务未来重组上市，大量精简人员势在必行 7 此外，在集团存量资产庞大，资产运营效率较低的情况下，发展多元化业务对提高集团经济效益有着十分重要的意义 现收入 现利润 1738万元，资产利润率 2001年上半年，集团所属企业总资产报酬率在 间，间 如何盘活存量资产，提高资产运营效率 集团资产闲置较多，资产利用率较低 8 需要指出的是，多元化经营并不一定能够分散经营风险，目前防范经营并不是北车集团急需解决的重要问题 来源国家层次的风险：如战争、政策法规的变化 来源行业层次的风险：如市场、技术的变化等 来源企业自身的风险：如劳资关系 4、、文化冲突等 企业经营风险三个来源 对于企业而言，无论是专业化经营还是多元化经营，来源于国家层次的风险基本一样，来源于企业自身的风险差别不大，因而风险差异主要取决于行业 多元化经营并不一定能降低企业风险 专业化风险源于本行业市场、技术、法律的变化，多元化风险来源多于专业化 多元化企业风险是复合的，风险结构叠加时风险增大，互补时风险降低 在机车车辆行业市场、技术发生变化的情况下，北车集团所面临的核心问题是如何巩固主业地位，提高主业的竞争能力，而不是风险防范问题 9 因此，谋求增长、解决人员包袱是北车集团进行多元化经营的两大战略目标 谋求增长 解决人员包袱 盘活存量资产可结合 两大目标的实现来完成 5、 多元化经营的主要战略目标 10 需要界定的是，多元化指得是业务多元化，而非市场多元化，也不同于多种经营 机车车辆业务 新业务 已有市场 新市场 开发路外与国际市场 多元化指业务多元化 北车多种经营分类 路外产品销售 产品出口 零部件销售 多经企业收入 承揽市场产品 剥离后勤生活服务系统面向社会服务收入 11 从历史来看，北车集团多元化业务取得了一定的发展 北车集团多种经营收入构成16489998408914341879517972449736812055610500001000001500002000002500003000003500002000 2001多经企业 市场承揽后勤服务 出口路 6、外与零部件北车集团多经企业主要指标98408914342699258414636132650200004000060000800001000001200002000 2001销售收入 利润 从业人数12 多经企业达到 210多家，业务涉及机械加工、建材、运输、租赁、商业贸易、餐饮服务等许多领域 主要领域 化工建材、复合建材、建筑类、净水处理、货车 租赁、机械加工修理、餐饮服务、商贸等 机械加工 建材 电器电机 货车租赁 运输仓储 商贸 纯净水 餐饮服务 餐饮服务 13 铁道系统68%多元化业务9%路外与出口23%铁道系统 路外与出口 多元化业务但是整体来看，多元化业务的收入在集团总收入中的比重 7、很小，资产运营效率较低 2000年北车集团营业收入构成 2001年多经企业主要指标 企业总数： 213家 总资产： 总收入： 利润： 4852万元 销售利润率： 总资产利润率： 职工总数： 12360人 14 从规模来看， 84%的企业资产在 1000万元以下，这些企业仅仅占有集团多经企业总资产的 23% 2001年北车多经企业数量分布38%46%6%10%100以下 1001000 10002000 2000以上多经企业总计 213家，资产规模在1000万元以上的 34家， 100 1000万元的 99家， 100万元以下 80家 2001年北车多经企业资产分布2%21%12%65%77%1 8、00以下 1001000 10002000 2000以上集团多经总资产的 77%为规模在 1000万元以上的 34家企业占有，规规模在2000万元以上的 21企业占 65% 15 从收入与利润来看，大企业的贡献远远大于中小企业 2001年北车多经企业收入分布6%34%18%42%60%100以下 1001000 10002000 2000以上2001年北车多经企业利润分布1%17%7%75%82%100以下 1001000 10002000 2000以上资产规模在 2000万元以上的 21家企业收入总额占有集团多经企业收入的 42%， 10002000万元的 13家企业占有 18% 资产规模在 9、 2000万元以上的 21家企业利润总额占有集团多经企业利润的 75%， 10002000万元的 13家企业占有 7% 16 但是就业人数来讲，中小企业的就业人数却明显超过大企业 2001年北车多经企业人员分布12%46%18%24%42%100以下 1001000 10002000 2000以上资产规模在 2000万元以上的 21家企业人数占集团多经企业总人数的 24%， 1000 2000万元的 13家企业占有 18% 17 由此可以判断，规模较大的企业对集团的贡献主要体现在收入与利润方面，中小企业主要体现在安置人员方面 2001年北车集团多经企业分类指标对比211077014336736 10、1829991319053182483572194993455035460826573280354460105214350%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业数量 总资产 收入 利润 人员2000以上 10002000 1001000 100以下18 从业务来看， 80%的资产分布于机械加工、商贸、建材、建筑与房地产等四大板块 2001年北车集团多元化业务资产占用结构39%15%14%12%8%4%3%1%0%4%8%机械加工商业贸易建材建筑与房地产服务电机电器运输仓储货车租赁纯净水其它19 四大业务板块的收入占总收入 79%的份额，但是利润主要来源于机械加工业 11、务 2001年北车集团多元化业务收入来源结构33%24%9%13%8%4%3%1%0%5%9%机械加工商业贸易建材建筑与房地产服务电机电器运输仓储货车租赁纯净水其它2001年北车集团多元化业务利润结构74%9%6%3%0%5%2%0%0%1%4%机械加工商业贸易建材建筑与房地产服务电机电器运输仓储货车租赁纯净水其它20 从资产利润率来看，机械加工、电机电器两大相关多元化业务较高，其它业务并不理想 械加工 商业贸易建材建筑与房地产服务电机电器 运输仓储 货车租赁纯净水其它21 机械加工、商贸以及服务业安置人员较多， 械加工商业贸易建材建筑与房地产服务电机电器运输仓储货车租赁纯净水其它22 从行业 12、来看， 2001年北车集团多元化业务指标比较0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%资产 人员 收入 利润 企业数纯净水货车租赁运输仓储其它机电电器服务建筑与房地产建材商业贸易机械加工机械加工、商业贸易、 23 虽然已有多元化业务解决了部分人员的安置问题，但其进一步吸纳人员的能力十分有限 24 从现有业务来看安置人员 25 已有多元化业务虽然利用了部分闲置资产，但资产的收益率很低 26 从多元化业务的发展动因来看，北车集团已有多元化业务发展是资产拉动型而非质量效益型 27 在北车资金极为紧张的情况下，这种发展模式难以为继 28 因此，就当前多元化经营的情况来看，实现跨 13、越式发展的目标较难 29 一般而言，选择多元化业务有三种常见模式 资源能力与业务成功关键因素匹配程度 低 高 小 大 市场机会 第二种模式 机会导向型 无关多元化 第三种模式 资源能力导向型 相关多元化 第一种模式 市场机会与资源能力 匹配型相关多元化。 有实力的大企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略 理想业务：企业能够快速建立竞争优势 能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键 30 从企业的资源与能力出发寻找合适的相关多元化业务进行拓展成功的概率最大 31 北车集团的资源与能力主要集中于技术、装备、土地、等几个方面 32 从技术、装备来看，北车有可能向机械加工、电器方面发展 33 14、 从前景来看，这些业务仅能充分利用企业的生产设备，增加收入，难以最终发展成为集团的支柱产业 34 由于集团所属企业集中于大中城市，土地价值较高，但若向房地产领域进军，失败的可能性较大 35 36 属于劳动密集型业务 技术含量不高 资本需求不多 对人员素质要求不高 能够吸纳大量人员 进入障碍低，并能迅速实现自负盈亏，自我发展 我们认为，营造新的经济增长点与解决人员包袱对多元化业务的要求不同，应当区别对待 并非劳动密集性业务 技术含量可能较高 资本需求有可能较大 人员素质要求高 人员精干 能够形成自己的核心竞争力，在未来竞争中能够保持优势地位 增长型业务 解决冗员型业务 多元化业务很难鱼与熊掌兼得 37 38 资源与能力。