北车集团发展战略建议报告

北车集团发展战略建议报告内容摘要：

1、北大纵横 1 中国北方机车车辆工业集团公司 发展战略建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 机密 北大纵横 2 资料采集 如何发展多元化业务 北车集团发展现状分析 如何进行国际化扩张 集团重组方案 竞争对手 客户需求 政治经济 预测市场需求及发展方向 北车集团发展战略建议报告 如何做强机车车辆主业 北车集团 集团公司 下属企业 访谈信息分析 调查问卷分析 实地调研 竞争环境分析 宏观环境分析 母子管理体系 项目正式启动 专家访谈 北车集团咨询项目工作流程 北大纵横 3 导 读 战略问题确认 战略问题二 战略问题一 战略问题三 战略目标 北大纵横 4 2000年 9月与铁道部彻底脱钩后 2、,北车集团公司 逐渐成为市场竞争的主体 铁道部 北车集团 过去 现在 承担政府和社会稳定职责 企业资产运营责任 竞争规则的制定者 直接用户 行业标准的制订者 直接用户 铁道部机车车辆的加工中心 生产计划、定价、销售完全依靠铁道部 接受铁道部的大量研发投入 自主经营 自负盈亏 自我发展 自我积累 北大纵横 5 市场客户主体的变化指日可待 装备司 计划司 铁道部 各地路局 14个地方路局 产品要求 购买方式 定价 回款 一致性较强 招议标 部里决定价格范围 有保证，不良帐款少 客户定制化较强 可能出现多种形式 逐渐出现竞争性定价 不良帐款会有增加趋势 北大纵横 6 划入中央企业工委体系后 ,国有资 3、产的运营效率和保值增值成为北车最重要的企业目标 评价内容 评价指标 指标参考标准 北车现状 财务效益 总资产报酬率 (优） (良 ) 01年上） 00年） 净资产收益率 (优） (良 ) 资本保值增值率 优） 良 ) 资产营运 偿债能力 发展能力 北大纵横 7 南北集团对峙的局面使得在机车车辆制造业务上全面与南车竞争成为北车的第二重要战略目标 3 0 1 济学中的 “囚徒博弈”模型 北车与南车的全面竞争已不可避免 产品线： 机、客、货车产品北南双方各有所长 上市融资：都在努力，南车已有上市子公司 外资合作：都有合作，南车在合作数量上占优 北车目标是在未来的竞争中占据明显的优势。 北大纵横 8 4、为此 ,北车集团提出了自己的跨越式发展目标 北车“十五”规划 销售收入：年均增长 8以上，年销售收入实现 170亿元 资产回报：经营性资产回报率达到 4以上 全员劳动生产率：达到 15万元 / 人年 职工收入：人均年增长 5 产品技术水平： 国内市场份额： 出口额： 体系建立： 企业建制： 北大纵横 9 从企业长远发展考虑，北车集团的战略目标体系应由以下几部分构成 战略目标体系 市场目标 内部运作目标 财务目标 人力资源目标 市场占有率销售收入 总资产报酬率净资产收益率 技术目标质量目标成本目标 总量控制目标人才结构目标 北大纵横 10 目前，北车集团公司需要解决以下战略问题 问题一 ： 面对 5、南北对峙 、 外资竞入的竞争格局 ， 如何巩固既有市场 ， 强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位。 问题四 ： 面对集团各自为阵 、 散兵游勇式的产业布局 ， 如何整合集团内部资源与能力 ， 构建面向市场的联合舰队 ， 提升集团整体实力 ， 形成企业的核心竞争能力。 问题六 ：面对新的外部环境 ， 集团公司如何协助子企业解决资金 、 人才两大突出问题。 问题五 ：从行业管理机构脱胎出来的集团公司 ， 如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构 ， 实现管理模式的重大变革 ， 以适应未来发展。 问题二 ：面对增长不大的传统市场 ， 如何开展多元化经营 ， 营造新的经济增长点 ， 提 6、高资产收益率 ， 同时支持主业的发展。 问题三 ：面对全球经济一体化的发展趋势 ， 企业如何开拓国际市场 ， 实现国际知名的战略目标。 北大纵横 11 导 读 战略问题确认 战略问题二 战略问题一 战略问题三 战略目标 北大纵横 12 机车车辆行业是典型的技术资金密集型行业 涉及到的技术 机械设计、制造、工艺 电子技术、自动化技术 材料学 动力学 技术密集型 设备投资巨大 科研费用投入巨大 资金密集型 北大纵横 13 技术进步的因素在技术资金密集型 行业的发展中举足轻重 技术进步 形成产品差异化 高技术或高附加值行业 规模经济 形成进入壁垒 成熟的传统行业 降低成本 形成进入壁垒 成熟的传 7、统行业 三种重要因素 主要目的 适合的行业 北大纵横 14 在技术能力方面，南北集团各自拥有一定的 比较优势 设计能力 制造能力 工艺水平 拥有全系列干线客车开发能力，关键技术方面处于国内领先地位。 年产 2000辆 电力牵引部分受制于南车集团 制造经验丰富，年产 200多辆 不占优势 处于领先水平 年产 28000多辆 双方相当 设计能力较强，但大功率机车开发晚 年产 400台左右 优势不大 设计能力落后，品种系列单一 年产 160台左右 不占优势 内燃机车 电力机车 动车组 客车 货车 双方相当 北大纵横 15 所以，在各项业务中巩固原有和取得新的技术竞争优势，是北车未来发展中的要害和关键 8、 内燃机车 加快大功率内燃机车技术的研发 电力机车 通过高起点引进消化等手段迅速缩小与南车的差距 客车 提升技术形象，树立高档品牌品牌 动车组 巩固已有的总体设计、从业经验和商誉优势，发展并保持优势 货车 巩固已有优势，发展并保持优势优势 北大纵横 16 技术优势的加强 技术优势的产生要求集团必须集中 各种资源进行扶植和培育 资金资源 政 策 技术资源 包括技术资料、设备、技术人员等 相应配套的鼓励政策 研发经费 北大纵横 17 业务单位的合并重组 分级研发机构 集中资源要求集团必须进行业务的重组 和组织架构的重新搭建 业务重组 组织调整 资金融资：消除同业竞争，发行上市 集中技术资源：分级研 9、发体系 北大纵横 18 机车业务集团 业务分布上各专业化小集团出现 大连机车厂 客车、 动车组业务集团 长 客 货车业务集团 齐 车 北车总部 北大纵横 19 组织机构上母子公司关系清晰 集团总部 各子公司 控股公司 战略、中央研发、重点市场开拓职能 财务、人力资源的统一调度分配职能 其他整体支持性活动 独立法人 利润中心或成本中心 自主经营 北大纵横 20 具备健全的法人治理结构 约束与激 励政策 股东 管理层 员工 社会 选举权、表决权 实现具体的工作目标 最大化股东利益 提供必要的经营环境 北大纵横 21 建立以支持为主要特征的母子公司控制关系 融资支持 技术支持 决策支持 信息支持 营 10、销支持 政策支持 公关支持 集团公司 子公司 最好的控制是支持 北大纵横 22 导 读 战略问题确认 战略问题二 战略问题一 战略问题三 战略目标 北大纵横 23 导读 问题提出 现状评价 资源与能 力分析 相关多元 化分析 战略建议 北大纵横 24 面向 21世纪的北车集团提出了跨越式发展战略目标，这就要求北车集团必须寻求新的增长点 机车车辆 机车车辆。 2000年 2005年 集团收入 114亿 170亿 如何实现 机车车辆。 2010年 传统市场空间有限 北大纵横 25 开发新市场，进军新行业从事多元化经营是企业实现增长目标的两大途径 机车车辆业务 新业务 已有市场 新市场 开发路外 11、与国际市场 进行多元化经营 北大纵横 26 在国内外市场竞争日趋激烈的情况下，北车集团必须借助多元化经营来保证跨越式发展目标的实现。 2000年 2005年 集团收入 114亿 170亿。 2010年 机车车辆传统市场 机车车辆新市场 机车车辆路外市场、国际市场竞争极为激烈，从长远来看，市场开发并不能保证企业一直保持不断增长的态势，并实现跨越式发展的目标，因此从事多元化经营是北车集团的必然选择 北大纵横 27 与此同时，出于分流主业富余人员，巩固提高主业竞争地位的需要，北车集团必须大力发展多元化业务 南重工万元 /人 北车集团人员构成31%25%15%8%21%初中以下 高中 技校 中专 12、大专以上 北车集团职工 中工人 结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应 由于沉重的人员包袱，北车的劳动生产率远远落后于国内外同行。 机车车辆业务未来重组上市，大量精简人员势在必行 北大纵横 28 此外，在集团存量资产庞大，资产运营效率较低的情况下，发展多元化业务对提高集团经济效益有着十分重要的意义 现收入 现利润 1738万元，资产利润率 2001年上半年，集团所属企业总资产报酬率在 间，间 如何盘活存量资产，提高资产运营效率 集团资产闲置较多，资产利用率较低 北大纵横 29 需要指出的是，多元化经营并不一定能够分散经营风险，目前防范经营并不是北车集团急需解决的重要问题 来源国家层次的风险：如战争、政策法规的变化 来源行业层次的风险：如市场、技术的变化等 来源企业自身的风险：如劳资关系、文化冲突等 企业经营风险三个来源 对于企业而言，无论是专业化经营还是多元。