麦肯锡战略制定流程

麦肯锡战略制定流程内容摘要：

1、B) 机密 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 麦肯锡战略制定流程 B) 1 麦肯锡战略制定流程综述 1. 决定使命和远景 8. 测试并制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略立场 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长阶梯 7. 设定财务目标 B) 2 + 定长期目标的要素 长期目标的要素 使命 远景 具体说明企业领导对公司组织结构的发展目标的想法 激动人心的目标 范围 核心能力 基本目标 核心优势 重点 未来 解释一个公司为什么会存在 B) 3 2、 我们是否正朝着中期目标前进。 要达到目标，我们必须采取哪些新的举措。 在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍。 我们的业绩必须达到什么水平。 我们必须具备哪种新的能力。 我们如何理解变幻莫测的未来。 面对股东，我们应对业绩做何变革。 目前的信息 长期目标 第二年 第三年 五年 十年 二十年 新审视长期目标 B) 4 公司 竞争对手 顾客 定基点 解外部力量 计不确定性 查行业结构 /产品 定竞争优势的基础 需求 法规 技术 传统范围 关系优势 相互依赖的体系 结构优势 前端执行 洞察力 /预见能力 情况分析 整合的案例研究 立未来的观点 不确定程度 不确定分析的工具和框架 2. 分析形势，了解 3、不确定性 B) 5 定基准线 收集行业基本情况 顾客 公司 理解购买行为 评估经营业绩 评估核心能力 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力 竞争对手 收集竞争对手情况 计算相对成本高低 确定相对价值定位 B) 6 产生 验证 1. 列出价值链，确定含营运能力的步骤 2. 分解流程，确定创造价值最多的环节 3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程的特定技能和知识 不可持续 可持续 3核心营运能力 评估核心能力 营运技能 把初步的能力清单按下列标准测试 1. 其他竞争力 /结构因素创造的驱动价值必须与公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性 有驱动价值 没有驱动价值 4、 优先 不优先 核心竞争力 非核心竞争力 采购 分销 流程 3 流程 1 工序 1 工序 3 设计 制造 流程 2 工序 2 工序 4 B) 7 客户的组织结构有什么特点。 客户的地理位置在哪里。 客户在市场中的行为如何。 哪一关键方面决定了客户的生命周期。 从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润。 客户对不同形势的反应。 影响客户行为的限制是什么。 客户对市场的认识程度如何。 市场细分方法 限制 认知 需求 行为 关系 地域 场合 组织性 赢利性 态度 造成客户某种心态的背后信仰是什么。 客户需要或渴求何种价值。 划分客户群类别 B) 8 评估不同细分市场的吸引力 相对价格 各细分市场的投 5、资资本回报 成本 地理分布 决策者的人数和位置 订单规模和频率 销售成本 /营销成本 可开发的客户群规模 使用量 价格 客户统计 使用量增长 价格趋势 细分市场的吸引力 该细分市场的规模有多大。 该细分市场的获利情况怎样。 预期的增长趋势如何。 B) 9 定未来发展目标 4. 完全不明确 3. 特续的不确定性 2. 不相关联的前景预测 理解动力 ( 理解行业行为 (行业模型 ) 1. 有用的预测 供应商 买方 新进入者 替代者 行业竞争者 微观经济学 需求 监管 技术 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益 不确定性模型 理解不确定性的层次，比如 6、：准确的预测未来与完全不明确的未来(没有人知道，任何分析都无法得出 ) 行业模型 行业结构 /行为 描述行业结构，如完全竞争或本地公司享有特权 竞争基础 描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力 行 业 结 构 行 为 竞 争 基 础 B) 10 解 1. 供应商能力的决定因素 投入的区分 行业内供应商与公司的转换成本 替代投入的出现 供应商的集中程度 销量对供应商的重要性 与行业总购买有关的成本 投入对成本或区分度的影响 行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较 5. 竞争的决定因素 行业增长 固定 (存储 )成本 /增值 产品差异 品牌知名度 转换成本 集中与平衡程度 信息复杂程 7、度 竞争对手的多样性 公司股份 退出障碍 4. 替代产品威胁的决定因素 替代者的相对价格表现 转换成本 购买者使用替代品的习性(倾向 ) 3. 购买力的决定因素 讨价还价手段 (因素 ) 买方集中程度与公司集中程度 购买数量 买方转换成本与公司转换成本比较 买方信息 逆向整合能力 替代产品 价格敏感度 价格 /总购买 产品差异 品牌知名度 对质量认识的影响 买方利润 决策者的激励机制 2. 进入障碍的决定因素 规模经济 专利产品区别 品牌知名度 转换成本 资本要求 分销渠道的获得 绝对成本优势 专利学习曲线 必要投入的获得 专利、低成本产品设计 政府政策 预期报复 2. 新进入者 5. 行业竞 8、争对手 竞争激烈程度 3. 买方 4. 替代者 1. 供应方 B) 11 解不确定程度 1. 有用的预测 2. 互不关联的前景预测 3. 持续的不确定性 4. 真正的不明确性 可以对未来做出有用的、准确的单一预测 如：预测手持移动设备的市场规模 可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定具体哪一个正确 如：竞争对手对容量投资的反应 仍旧存在不确定性的几个方面，但是通过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的结构的连贯性 包含持续不确定性的多个方面 如：苏联解体后，在该国的早期投资 不确定的 4个方面 B) 12 相互依赖的系统 联盟、网络和互联网等系统把从业者直接联接在一起 (比如：东信与摩托 9、罗拉 ) 行业结构 /行为 了解行业行为 竞争基础 优先关系 同一市场的不因公司待遇不同 (例如：华为，大唐 ) 传统上互不干涉的关系 传统上合理的结构，接近于完全竞争 (例如中国 洞察力 /预见能力 通过建立或拥有他人不具备的知识创造财富(比如：对监管的变化和客户需求的了解 ) 一线实施 通过在日常任务 (比如 ：渠道管理 )的实施中连续一贯的优于竞争对手的表现赢得胜利 结构优势 通过拥有结构优势 (比如：市场进入，全球性规模，技术等 )增加财富 B) 13 通过彻底重新审视业务体系发现新机会 客户关系管理 系统管理 产品创新 研发 采购 制造 营销 分销 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 10、 更适合业务赢利的要求 由 : 今天一体化的公司职能重点 到 : 将公司拆分成三个不同的业务体系 B) 14 评价特定的技术 技术议题 业务议题 经济议题 可行性 与其他技术的相互作用 时间安排 进步程度 符合战略要求 投资的规模和形式 组织结构 技能 对下游的影响 潜在新技术 必须继续跟踪新技术及新的触发事件 B) 15 事业部战略规划 根据对行业现状和公司现实的评估，整理出的一系列战略选项。 一般说来，不确定性因素多的情况下需要更多的选择方案，而不确定性少的情况下所需选择方案不用太多 企业潜在行动方案，管理人员一方面积极进取地实施被批准的方案，另一方面剔除因行业新发展 /竞争态势而不可行的方 11、案 B) 16 大规模投资 小规模投资 高风险 低风险 无悔行为 大笔赌注 保险 行为 真实的选择 界定业务范围 评估并安排有活力的 多元化业务组合 大笔赌注 对某一行动做出重大承诺，该行动可能产生极高回报，但也可能产生严重后果 如，建设一家大型合资企业；大量投资于一家网络新创公司；主营服务业务而退出产品业务 真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活性和应急财务安排 如，拓展电脑业务 无悔行为 无论行业最终如何变化都合理的行动 如，充分开发现有的硬件业务 保险行为 专门设计出来防止一个大赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴关系，以防自己研发失败 B) 17 决定战略立场 扩展解决 方案的空 12、间 处理 不确定性 对照长期目标及可行性评估 在确定行业如何运作的过程中起到领导作用 战略 /行为 流程 /体系 产品 /服务 改变未来 以捕捉机遇的速度性、机敏性和灵活性取胜 接受现实并回应发展潮流，适应现实 迅速适应 大手笔投资，以赢得竞争游戏的胜利，但避免过早投入 保留参与的权利 决定不参与正在发展的业务 退出 ? B) 18 4. 确定优势来源 结构性的 企业价值定位与结构 /能力相匹配，使得企业获得定位的优势 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家供应关系 一线执行 来自优异推行业绩的运营优势 如：与 品开发与推出、渠道管理 洞察力 /预见能力 通过行业出色的洞察力 /预见能力创造价值 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以提供优秀的产品 优势来源 B) 19 利用专业知识 利用专利 谈判筹码 规模经济 规模经济 能力管理 多品牌管理 平衡营销费用 利用销售队伍 分销管理 研发 采购 制造 品牌管理 分销 业务系统 构建模块矩阵 A B C D E A B C D E 可能的协同效应 可能的矛盾 系统地进行协作 自觉地解决冲突 5. 设计价值实现系统 失去重点 反垄断矛盾 复杂性成本 品牌矛盾 渠道矛盾 B) 20 地区 核心地区 新地区 产品的相关性。