瑞兴科技组织结构诊断报告

瑞兴科技组织结构诊断报告内容摘要：

1、07/06/2001 兴科技组织结构诊断报告 （中期报告） 北大纵横管理咨询公司 2001年 7月 机密 07/06/2001 要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 07/06/2001 录 综述 营销 研发 生产 职能 建议 07/06/2001 兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值 服务 生产 营销 推广 技术交流 技术方案 促进立项 投标 合同签定 采购 生产 质检 仓储 发货 交货 技术培训 调试 开通 现场 维护 售后服务 研发 人力资源管理 财务管理 行政、后勤、质量管理 工艺 07/06/2001 号厂组织结构 厂长 党委书记 副厂长 副厂长 总工 生产室 材料 2、室 技术室 质检室 经营室 企管办 财务室 保卫股 工会 开发室 党委 工业总公司 一车间 二车间 多经办 07/06/2001 号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产制造，研发与营销部门主要服务于生产 厂长 党委书记 副厂长 副厂长 总工 生产室 材料室 技术室 质检室 经营室 企管办 财务室 保卫股 工会 开发室 党委 工业总公司 一车间 二车间 多经办 生产 营销 管理 研发 党政 07/06/2001 号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用人权不足，发挥不出管理职能 副厂长 室主任 基层管理人员 厂长 配置权 评价权 激励权 淘汰权 指导权 无 有一定评价权 无 无 有 无 无 无 3、 无 有 无 无 无 无 有 有配置权，但受传统制约 对下级有一定评价权 在一定范围内有一定激励权限 限于传统观念，基本无法执行 有 选择权 无 无 无 面对现有人员， 无选择余地 07/06/2001 号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制 副厂长 室主任 基层管理人员 厂长 费用执行 审批权 监督权 有 无 有 有 无 有 有 无 有 有 有 有 预算权 无 无 无 由经营指标制 约 07/06/2001 号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，导致各级人员业务管理权能弱化 副厂长 室主任 基层管理人员 厂长 执行权 监督权 有 有 有 有 有 有 有 有 决策权 无 无 无 有 07 4、/06/20010 号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但职能部门未发挥管理作用，实际变成直线式结构，导致厂长管理工作事无巨细 厂长 党委书记 副厂长 副厂长 总工 生产室 材料室 技术室 质检室 经营室 企管办 财务室 保卫股 工会 开发室 党委 工业总公司 一车间 二车间 多经办 07/06/20011 瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正的营销与研发 股东大会 董事会 总经理 监事会 总经理助理 副总经理 副总经理 副总经理 总工 办公室 证券部 司机 档案进出口 人力资源部 营销部 财务部 技术部 质管部 质量验收 工艺 工厂 07/06/20012 兴公司用人权集中在总经理，各 5、级人员与人力资源部管理作用不足 副总经理 部门经理 人力资源部 总经理 配置权 评价权 激励权 淘汰权 指导权 无 无 无 无 有 无 无 无 无 有 无 无 无 无 无 公司内充分人员配置权 对全公司员工有完全评价权 全公司人员激励权 对原有员工无法淘汰 有 选择权 无 无 无 在董事会授权下，可选择人才市场进人 07/06/20013 兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失 副总经理 部门经理 财务部门 总经理 费用执行 审批权 监督权 有 无 有 有 无 有 无 无 有 有 有 有 预算权 无 无 无 由经营指标制 约 办公室文员出门办事打车也要请示总经理 07/06/20014 6、务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为主 副总经理 部门经理 业务人员 总经理 执行权 监督权 有 有 有 有 有 有 有 有 决策权 无 无 无 有 07/06/20015 兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级管理者未发挥管理作用，总经理（厂长）的管理幅度很大，管理层次不清晰 厂长 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 总工 副厂长 副厂长 室主任 室主任 室主任 室主任 室主任 室主任 室主任 室主任 室主任 07/06/20016 面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行组织分析 07/06/20017 录 综述 营销 研发 生 7、产 职能 建议 07/06/20018 务 销售 市场推广 在现代市场环境下瑞兴公司营销应具备的职能和任务 产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关 市场规划 明确业务任务 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划 营销控制 客户拜访 招投标 营销预算与对外报价 谈判 产品定价 签订合同 货款回收 发货 验收测试与开通 现场维护 对客户的技术培训 产品跟踪与反馈 售后服务 07/06/20019 售服务 市场营销的观念和框架，在瑞兴公司并没有真正建立起来 人事 生产 研发 质管 财务 物资 市场导向型企业：以市场为中心 市场营销 瑞兴：以销售服务为中心 生产 人事 物资 财 8、务 质管 研发 07/06/20010 兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务职能 服务 销售 市场推广 产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关 市场规划 明确业务任务 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划 营销控制 招投标 营销预算与对外报价 谈判 产品定价 签订合同 货款回收 发货 验收测试与开通 现场维护 对客户的技术培训 产品跟踪与反馈 售后服务 缺位 分布在工厂开发室 分布在公司营销部 分布在工厂经营室 分布在工厂测试组 分布在公司研发部门 07/06/20011 兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担 明确业务任务 详尽界定业务范围 9、，包括产品和使用、耐用性、市场细分、垂直定位和地理范围 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划 营销控制 是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序 职能 任务描述 现状 内部分析本企业的优势劣势 外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁 制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等 有考虑，但无明确的目标和计划 检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等 由上级确定任务内容 信息收集随机，职能缺位，没有专人负责 凭经验，职能缺位，无专人负责 无费用预算 10、和计划，此职能未能发挥 07/06/20012 场调研未受到重视，缺乏系统支持 人员 执行和反馈 制度保证 经费 没有专职市场调研或市场营销人员 上下沟通、横向沟通不畅 新的管理规程尚未实 施，效果有待检验 没有经费预算 系统缺乏支持 07/06/20013 销信息的收集工作关注于现有产品， 对行业发展趋势研究不足 竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息 市场对瑞兴公司的反馈 内部营运信息 宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额 搜集有 搜集有，但不完整或不准确 没有 11、搜集 07/06/20014 场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足 结果 难以为研发等其它部门提供有利的决策支持 市场调研现状 无前瞻性调研 研发部、营销部分别进行调查，但是调查都不系统、全面 缺乏专门的情报收集系统 缺少对市场竞争者的深入研究 各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料 信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高 不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施 对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求 不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施 不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化 07/06/20015 场推广职能未受到重视 职能 任务 现状 12、 产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关 通过广告、参加展览会等手段提高产品知名度或推出新产品 通过规范销售行为、积极参与公共事务，等技巧树立公众形象 包括内部交流、竞争对手交流、合作企业交流和客户交流，促进客户对企业和产品的了解 与客户、潜在客户或购买产品的相关决策者保持良好的关系 职能缺失、无专人负责 职能缺失、无专人负责 由营销经理和项目负责与客户和合作厂家交流，其他任务执行完整 营销部经理负责，公关力量薄弱 市场推广需长期投入，持之以恒，不可能一日千里。 在激烈的市场竞争形势下，企业的外部形象是成功的关键因素之一。 07/06/20016 售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承 13、担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足 货款回收 职能 任务 现状 招投标 营销预算与对外报价 谈判 产品定价 签订合同 了解客户需求，分析竞争对手情况，估价、制定标书，准备投标现场的应急措施 在充分了解市场的基础上，制定销售费用的预算，对客户和供应者报价 职能发挥充分，营销部经理负责商务部分，开发部经理负责技术部分 营销部经理制定销售预算，但无财务部门的审核 与供应者和不需要投标的客户，就产品价格、质量、服务方式、供货期等情况进行洽谈以达成合同 营销部经理负责 根据市场情况确定定价目标、采取合理的定价方法，制定定价战略，制定或变动价格 定价目标是迅速占有市场份额，定价无系统的分析和规范的定价方法，仅。