瑞兴人力资源管理

瑞兴人力资源管理内容摘要：

1、瑞兴科技股份公司培训体系 瑞兴公司培训体系 如何做培训 培训内容 报告目录 职前教育管理办法 岗位技能培训管理办法 外派培训管理办法 员工培训出勤管理规定 总则 什么是培训。 通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的和未来的 工作。 员工培训与企业战略 员工培训补充和提高了员工的工作技能，使其能更加胜任目前的工作，员工个体的工作绩效得到保障，组织绩效也能够得到保障。 根本上，企业战略的达成有赖于员工培训系统提供的足够素质的员工。 员工培训可以将组织学习得到的独特知识有效地传递下去，是组织进行知识管理的有效手段，为企业的核心竞争力提供学习基础。 培训发挥战略作 2、用的基础条件 组织的生命阶段 人力资源的特性 社会资源 难以模仿 培训活动可以带来效益 员工培训目标、战略、原则 目标 战略 原则 发展员工个体能力，使其更加胜任目前和未来的工作 全员参与，终生培训 1. 系统性 2. 主动性 3. 多样性 员工培训内容分为三个部分 名称 知识培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 具体内容 态度培训 技能培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求 不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 3、个人出资 外派 部门内部 岗位轮换 员工态度 岗位技能 职前教育 员工 新员工了解公司 各部门工作需要 提高员工内在动力 员工内部调换 部门临时需要 对外学习 个人发展 员工培训形式 公司部门 人力资源部 总经理 发放调查问卷 填写表格 审批 执行 制定公司培训计划 制定部门计划 合格 合格 否 是 是 否 培训计划制定流程 培训费用 间接费用 直接费用 教材费用 学员工资 培训师费用 场地费用 器材费用 学员学费 培训费用 通识训练 部门内工作引导 部门间交叉引导 介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标 该部门人员介绍；该部门主要职能 ;本部门与 4、该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求 公司规章制度；发展战略；企业文化；公司理念；基本政策；组织结构；历史沿革；产品介绍；基本礼仪；品质意识 每位新员工在进入公司后必须经过 岗位职前教育 新员工报到 人力资源部 员工所在部门 公司部门 发放员工手册 部门内工作引导 补强训练 通识训练 部门交叉引导 合格 合格 是否需要交叉引导 合格 重新引导 开具培训证明 培训记录归档 重新引导 是 是 否 否 否 是 职前教育流程 岗位技能培训 培训人员类别 具体包括人员 培训方式 决策人员 总经理 副总经理 高工 1. 工商管理培训班 2. 脱产培训班 3. 出国考察 执行人员 各部门经理 1. 短期专 5、职培训班 2. 脱产培训班 3. 内部研讨 实施人员 技术人员 营销人员 职能人员 生产人员 1. 专职培训 2. 脱产进修 3. 模拟训练 外派培训 目的： 1. 学习业界先进技术 2. 提高公司人员素质 3. 挽留优秀人才 4. 培育人才，满足公司未来发展需要 员工 内容： 1. 政府法令、法规 2. 特殊专业知识、技能 3. 管理课程进修 资格： 1. 人事关系 2. 学历、能力 3. 服务年限、年度考核 4. 长期服务 形式： 1. 全脱产 2. 半脱产 3. 全业余 培训出勤管理 请假时间 4学时 4学时且 8学时 8学时 批准人 培训主管 人力资源部 经理 总经理 培训系统模型 培 6、训需求分析 为什么培训 (培训什么 (培训谁 (确定培训目标 明确标准 培训准备 谁培训 (培训的手段 (培训的时间 (培训实施 (根据培训标准衡量 和比较培训效果 评价阶段 培训阶段 评估阶段 什么是培训需求分析 培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息 ,对员工出现的绩效问题进行系统的思考 ,以便更加准确地进行决策。 培训需求分析的一般流程 明确 绩效问题 搜集 相关的信息 分析 问题原因 调研 并提出解决问题的方法 向 有关利益相关者报告 需求评估的信息搜集方法和信息来源： 需求评估的信息搜集方法： 已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 观察 信息来源： 已有记录 7、同事 上级 下级 客户 员工绩效问题的经常性原因 缺乏对工作结果的反馈 ; 没有明确的工作职责 ; 缺乏必要的知识 ; 没有适当的奖励体系 ; 心态不积极 ； 改善管理 ; 培训 解决绩效问题的常用方法 培训需要和管理需要 由于 知识或技能缺乏造成的绩效问题可以通过培训来解决，这种情况被定义为培训需要 由于态度或心态造成的绩效问题必须通过管理的改进加以解决，这种情况被定义为管理需要 培训什么。 最经常使用的培训 新员工培训（ 92%） 绩效评估（ 79%） 计算机培训（ 78%） 领导（ 74%） 培训培训者（ 71%） 培训教材 针对性：教材中的大量信息取自公司的实际经营活动中 趣味性：游戏 8、、角色扮演、案例分析、小组讨论等多种形式 专业性：教材需要认真设计 谁最经常接受培训。 高级经理（ 78%） 中层管理者（ 76%） 专业人员（ 73%） 一线班组长（ 70%） 制定学习目标时应注意遵循的规则： 表达精确； 使用行动语汇； 使用定量目标； 保证对目标的测评方式是适用的； 将希望获得的技能转化为目标； 学习目标的组成部分： 业绩 条件 标准 学习目标示例 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到 65个字（业绩），没有任何错误（标准）。 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间 3分钟，倒车不超过三次（标准）。 在假想设备发生故障时（条件），在警报发生 5秒 9、钟内（标准）关闭生产线（业绩）。 可以接受的行动词汇 标记 命名 安装 表述 修理 决定 确定 移动 检查 填写 安放 说明 标明 描绘 提问 实行 操作 列表 比较 装载 装配 定位 引用 准备 调动 修配 演示 诊断 运行 建造 不可以接受的行动词汇 理解 推断 知道 发现 领会 变为 享受 推论 相信 认为 解决 改进 发展 决心 欣赏 分析 测试 返回 谁来培训：选择培训员 是否请得到这样的人； 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重； 是否具有培训工作的经验。 经费问题。 技能问题。 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）。 人们如何得到培训。 教室（ 94%） 工作手册（ 77%） 10、 录影带（ 74%） 讲座（ 71%） 培训方法的类型 课堂培训 学员自定进度 媒体推动 课堂培训方法 报告 演示 讨论 研讨班 角色扮演 学员自定进度 练习手册 指导和教练 录音带 录象带 光盘只读存储器 媒体推动 电话会议 基于互联网的学习 培训方法的适用范围 课堂培训 进行知识性培训时； 当需要进行集体活动时； 当需要进行快速培训时； 需要大量沟通。 培训方法的适用范围 学员自定进度 学员分布比较分散； 管理人员可以辅导且随时了解进度时。 学员自律性强 培训方法的适用范围 媒体推动 学员数量很大，在地域上很分散； 需要不断、重复地进行培训； 具备所需的设备、系统和软件； 成人学习原理 成 11、人是通过干而学的； 采用真实的例子； 成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的； 在非正式的环境氛围中进行培训； 消除恐惧心理； 培训评价 反应层 受训人员喜欢该项目吗。 对培训人员和设施有什么意见。 课程有用吗。 他们有些什么建议。 问卷 培训评价 学习层 受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 笔试 绩效考试 培训评价 行为层 培训后，受训人员的行为有无不同。 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识。 由上级、同事、客户和下属进行绩效考核 培训评价 组织是否因为培训经营的更好了。 事故率； 生产率； 流动率； 质量； 结果层 企业调查 成功的培训 学员热情很高，态度端正 学员具有一定的学习基础 针对性强 有一个预先考试 教材选择好 老师的水平高 学员的基础差不多 集中培训，全脱产，要求严格 有最终的测试，公开考试成绩 培训的准备工作充分 培训的组织严密 对未来的实践有明确的指导意义 受训者的愿望要明了 企业调查 失败的培训 培训的目的不准确 教材老化 与实际结合不紧密 学生的水平参差不齐 教员准备不充分 没有主线 对学员不了解。