中煤进出口人力资源诊断与建议报告

中煤进出口人力资源诊断与建议报告内容摘要：

1、2002 人力资源诊断与建议报告 中煤进出口公司人力资源诊断与建议报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 7月 2002 人力资源诊断与建议报告 说 明 1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。 2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。 2002 人力资源诊断与建议报告 建议 人才 发展 人才 保留 人才 吸引 导读：前言 前言 2002 人力资源诊断与建议报告 目前中煤进出口人事权集中于集团公司，导致进出口公司人才无法市场化，人力资源职能缺失 指导权 淘汰权 配置权 评价权 选择权 人事权 国有企业制度限制了人员的“能进能出” 进出口公司对人员有指导权，主 2、要集中于管理人员 集团公司控制工资总额，但进出口公司可以决定工资总额如何分配 人员全部是集团公司人力资源部招聘，人员调动选择范围和权力很小 进出口公司有权进行人员的配置，但是做不到“能上能下” 进出口公司有评价权，集中于管理人员 表示进出口公司有 表示进出口公司基本没有 分配激励权 人事权不足导致的直接结果是： 人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上； 关系户多，人际关系越来越复杂； 员工激励效果明显不足，问卷显示： 74%的进出口员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大， 61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来 资料来源：中煤进出口管理咨询调 3、查问卷 2002 人力资源诊断与建议报告 华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 卓越绩效中心 事务处理 中心 公司业务伙伴 事务处理 级别管理 工资管理 招聘与甄选 招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 负责部门和人员： 华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配 华储的人事职能： 招聘与解聘 培训的组织 档案管理 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放 2002 人力资源诊断与建议报告 随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发 4、成为公司的发展的瓶颈 研究客户 需求，谈判 生产 采购 储运 顾客 服务 研究客户 需求 顾客 合同谈判 合同执行 贸易商价值链： 供应商价值链： 市场开拓人才 合同谈判人才 合同执行人才 客户服务人才 市场研究和预测人才 市场开拓人才 合同谈判人才 采购管理人才 生产企业管理人才 运输管理人才 客户服务人才 战略规划人才 战略规划人才 投资管理人才 ? ? ? ? ? ? 2002 人力资源诊断与建议报告 中煤进出口公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题 外语财会贸易经济管理法律采矿/煤化工水运管理计算机/通信建筑化 5、工机械环境规划理工类博士5% 硕士14%本科46%大专33%初中2%学历结构 专业结构 问卷调查显示： 61%的员工认为公司人员素质一般， 3%的员工认为人员素质差； 产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才 资料来源：中煤进出口公司管理咨询调查问卷 2002 人力资源诊断与建议报告 同时，人力资源管理滞后已成为中煤进出口公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫 价值创造者的吸纳与开发： 如何识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业 80%的财富）。 如何创建吸引一流人才的机制。 如 6、何对员工进行培训开发，提升员工价值。 评价机制与工具： 如何进行人才测评。 如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现。 如何使优秀的人才脱颖而出。 分配机制与形式： 如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等。 如何确立富有竞争力的报酬水平。 如何强调报酬的内在结构与差异。 价值分配 价值评价 价值创造 2002 人力资源诊断与建议报告 导读：人才吸引 人力资源规划 建议 人才 发展 人才 保留 人才 吸引 前言 招聘与解聘 20020 人力资源诊断与建议报告 人力资源规划 战略规划 人员结构调 整目标 人力资源管理 现在和未来需要 开展何种业务 现在和未来需要 人员 7、的类型和数量 吸引什么人， 培养什么人、 淘汰什么人 招聘、培训、薪酬 考核、发展 中煤进出口人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向无法明确 人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理 20021 人力资源诊断与建议报告 进出口公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性 访谈记录： “都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了 ” “我们公司进来的人基本上都是关系户，就凭现在的人员素质，杨总如果不在公司立马就垮了” 468401234567891999 2000 2001 2002年前4月进出口公司近四年调入人数比 8、较： 4216大专大学硕士进出口公司调入人员学历结构： 进出口公司调入人员专业结构： 新闻5%理工类32%经济/贸易/管理31%工程/机械18%化学工业分析5%环境规划5%煤化工5%英语9%财会17%俄语5%问：您认为公司近年调入人员是。 79%11%0%11%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 有背景的人公司需要的有专业技术特长的人才公司需要的有管理特长的人才其他资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二） 20022 人力资源诊断与建议报告 华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低 招聘 外部招聘渠 9、道： 内部员工推荐（主要招聘渠道） 人才市场招聘 校园招聘 报纸、电视等媒体招聘 甄选方法： 申请表：进行初步筛选 工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机 面试：结构化面试 口试：英语和相关业务知识 外部招聘的组织： 副总经理、办公室主任、外请专家 外部招聘效果： 业务规划性差，导致大规模招人，又大规模裁人 招聘时不注重岗位和人的匹配性，导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退 部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退 岗位要求分析 20023 人力资源诊断与建议报告 华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定 总经理办公会： 决定招人 办公室、用人部门： 初步筛选 办公室、外部专 10、业人员、副总： 专业面试，确定人选 办公室： 通知上班 用人部门： 试用 其他招聘渠道的招聘流程： 内部推荐的招聘流程： 总经理办公会： 决定招人 办公室： 通知上班 用人部门： 试用 20024 人力资源诊断与建议报告 进出口公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干 进出口公司近四年员工离职人数比较 172 20123456781999 2000 2001 2002年前3月个人发展：出国、外企、集团公司 分配不公 学习机会太少 对企业风气 不认同：关系户太多 离 职 原 因 1011大学硕士博士流失人员学历结构 615员工部门经理副总经理流失人员职务结构 11、017118高素质管理人才业务骨干有培养前途的青年员工有背景的人在公司业绩差的人不安心工作的人问（中煤进出口）：您认为近年公司流出人员的基本状况。 资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷（二） 20025 人力资源诊断与建议报告 导读：人才保留 人员配置 建议 人才 发展 人才 保留 人才 吸引 前言 考核 薪酬 20026 人力资源诊断与建议报告 部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不称职，工作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 不正常的岗位设置和 人员安排 48的进出口公司员工和 50的华储员工认为公司存在人浮 12、于事的现象，不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平 1999年 1月 1日 2002年 3月 19日，进出口公司共调入人员 22人，绝大多数人是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公司不得不为这些人安排岗位 资料来源：中煤进出口和华储管理咨询调查问卷 20027 人力资源诊断与建议报告 以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的中煤进出口公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足 财务 我们应向股东们展示什么。 学习与成长 如何保持和提高能力 ? 客户 向客户提供什么价值 ? 内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势 ? 目标 目标 13、评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划近期财务指标尤其是费用控制非常重视 与本职相关的年度主要工作任务。 战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况 ? 产品、服务质量，反应速度，客户满意度。 中煤进出口年初每个部门都有年度目标，但非财务目标基本上是自发性的，没有系统性地指向公司战略，并且除了财务目标，其他目标和部门的收入相关性不大 20028 人力资源诊断与建议报告 国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部 优秀模式借鉴：联想财务部年度目标 费用目标 业务目标 客户满意度目标 关键能力目标 财务系统费用 :费用率： 财年部门费用 :,部门费用率 (去年： 公司的损益预算重要项目准确率达到 集团所得税水平低于 建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等） 财产险费率降低 运输险费率降低 每月 (去年：每月 客户满意度每季度不低于 00财年 X， X， 01财年提升 X%， 达到 （权重： 总裁室 40%，总经理 30%，员工 30%） 集团财务规划运作能力 1、制定 02财年财务规划（公司及业务群的财务目标） 2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变 3、建立预测预。