中国北方机车车辆工业集团公司重组方案

中国北方机车车辆工业集团公司重组方案内容摘要：

1、北大纵横 1 中国北方机车车辆工业集团公司 企业重组建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年三月 机密 北大纵横 2 一、重组的出发点 北大纵横 3 北车集团的跨越式发展战略目标和战略能力 是重组的出发点 2006年 2010年 行业领导者 跨行业、多元化 内部管理完善 主要企业上市 以机车为主 跨行业 国际知名企业 北车集团的战略远景 北车集团的战略步骤和重点 2002年 改革、调整、重组 2003 2004年 巩固、发展 2005 2006年 跨越式发展 重组是一场企业组织结构的变革，组织结构的的变革是 基于战略目标的调整和企业自身实现战略的能力做出的 北大纵横 4 实现跨越式的战略发展 2、目标需要四个战略支撑体系 北车集团的战略支撑体系 组织体系 资源的优化配置 能力的培养挖掘 管理控制系统 三维战略目标 分解体系 北大纵横 5 组织体系是基础 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。 公司远景 目标与目的 结构 综合来看，北车集团的重组，是公司组织结构的调整，公司的组织结构取决于公司的战略。 所以北车集团的重组也要以北车集团的战略目标为出发点。 北大纵横 6 二、三期工作在战略支撑体系的地位 二期：对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组 三期：确立母子公司体系， 进一步理顺母子公司控制关系 北大纵横 7 二、重组的必要性和紧迫 3、性 北大纵横 8 北车集团面临的外部形势发生巨大变化，要求其企业必须面向市场，快速进行重组再造 南北集团赛跑 市场主体变化 国际市场一体化 国内市场国际化 铁道部改革， 将车辆厂推向市场 重组改革势在必行，刻不容缓 北大纵横 9 但是北车集团公司目前实行的是 直线职能制的组织模式 董事会 总经理 控股 子公司 参股 总部 副总经理 总经理办公室 综合管理部 规划发展部 机车车辆部 综合技术部 市场部 人事部 劳动工资部 财务部 多经发展部 审计部 监察部 18个工厂 2个研究所 2个研究所 2个公司 3个合资公司 北大纵横 10 这种直线职能制的组织模式对外部的变化很不适应，存在着如下的问题 4、下属企业 必须转变。 由行业机构转变而来，对下面的控制力度很弱，对集团的资源无力配置 总部 总部各部门 战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏 各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系 北大纵横 11 重组面临着相关利益者抵制和改革成本的客观困难，成功与否取决于领导的决心与信心 相关利益者分析 改革成本分析 缺乏外部资金投入 闲置资产变现不易。 重组的决心与信心 跟随反对者 全部企业剥离员工 主要反对者 中、差企业高管 积极参与者 全部企业中层 全部企业保留员工 主要参与者 集团高管、中层 好企业高管 权 力 低 高 高 低 利益 保持沟通 充分调动 保持 5、满意 安 抚 北大纵横 12 从企业的内外部环境分析，北车集团的重组改制必然是渐进式的，不可能一蹴而就 外部环境 内部环境 社会环境： 当地政府企业办社会 北方地域文化 社会吸纳能力 社会保障体系 职工承受能力： 长期的计划经济加剧了企业的依赖型，突然面对市场，职工承受能力较低 渐进式重组改制 北大纵横 13 三、北车集团未来发展的可能态势 北大纵横 14 从渐近性改制的原则出发，北车集团未来的重组可能有四种方案 模式一 集团总部维持原状，各企业自行改制 模式二 以龙头企业为核心组建专业化子公司 模式三 新建专业子公司，整合下属同类业务公司 模式四 集团总部成立事业部，整合各专业化子公司 北大 6、纵横 15 集团总部维持原状，各企业自行改制 优 点 缺 点 集团层面不负担改革成本、权限下移，阻力小、风险小 集团定位是资本经营，不是生产经营，只管股权，资本运作，是长远发展的方向 各企业更大程度上成为市场主体，自主性更强 企业各自为政，相互竞争，重复建设，浪费资源 集团总部无力对下属企业进行协调控制 在南车的竞争下，整体市场份额会丢失，北车集 团可能会被分解、兼并 第一种方案的实质是，各企业自由竞争、分散化管理的改制思路，比较适合生产竞争性强产品的企业集团。 但机车车辆产品、业务特点是同类产品外部协作小、内部同质性强、协作性强，适于业务单元分块管理，第一种方案不适合。 北大纵横 16 以龙头 7、企业为中心，组建专业化子集团 优 点 缺 点 集团层面改制速度快，操作容易 避免资源重复配置，增强核心产品、核心企业的竞争力 提高龙头企业积极性，规避集团公司经营风险 龙头企业管理机制没有变化 会遇到被整合的公司的强大阻力 集团到工厂多了一个管理环节 北大纵横 17 新建子公司，作为某一业务单元的控股公司 优 点 缺 点 具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少并入企业的阻力 与方案一比较减少了管理幅度，便于专业化协同 集团与各生产企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业的实际控制力；集团对新法人业务控制弱，管理弹性空间小 专业化子公司对外投资受限较大 设立的成本大 北大纵横 18 组建事业 8、部 优 点 缺 点 有利集团总部进行总体战略决策 集团控制力强，整合彻底，下属企业易接受，阻力小，政策易到位 集团管理弹性空间大 有利于综合人才 整合动作大，集团权责大，工作量大 机构重复，易造成管理人员浪费 容易出现各部门本位主义的情况，忽视集团整体利益 基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。 北大纵横 19 四、具体的重组方案 北大纵横 20 重组的目的和意义 1、精干主业，组建机车制造、客车制造、货车制造、电机、制动机专业化公司，形成集团的核心竞争力，参与国内、国际竞争。 2、建立现代企业集团，对各工厂、研究所改制，建立股权多元化的公司，形 9、成规范的法人治理结构，形成科学的母子公司控制体系。 3、培育新的经济增长点，实现集团的跨越式战略目标。 4、盘活存量资产，实现国有资产保值、增值的责任。 北大纵横 21 重组的原则 从集团的全局利益、长远利益出发 围绕集团发展战略进行，突出主业，以经济效益为目标，壮大核心竞争能力 兼顾各下属企业的利益，重视重组后的整合 考虑法律法规的约束 北大纵横 22 重组的具体思路 总体思路 基本框架 从北车集团的现实出发，重组分改制操作和规范重组两个阶段进行。 下属企业划小核算单位、主业合并，分步剥离。 精干主业，分离辅助。 主业组成有限公司，建立现代企业制度，做大做强。 辅助部分通过改制，成为市场竞争主体 10、，主要靠市场机制分流富裕人员。 将占北车销售收入总额的 78%，占北车利润总额 90%以上的机、客、货车制造、电机制造和制动机制造业务及其资产，重组为 4至 6个专业化有限责任子公司。 将不进入专业化公司的企业和企业分离出来的部分，划小核算单位，成立有限责任公司 北大纵横 23 重组的步骤：从北车未来的发展态势看，事业部分为两个阶段 第一阶段：集团整体改制阶段 第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。 设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。 第二步，各下属企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制 第三步，资源内部整合，各下属企业劣质资产剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层 11、面重组，建成核心产品为中心的股分有限公司，条件成熟的公司准备上市 第二阶段：规范化运作阶段 事业部由改制中心转型为资产管理中心。 事业部对核心产品股份有限公司其实行股权控制；对非主营业务资产实行资产管理；培育新的经济增长点 北大纵横 24 第一阶段重组后的框架 北大纵横 25 集团公司的定位：生产经营和业务操作为主，资本运营和战略控股为辅的混合型控股公司 生产经营 资本经营 业务操作 战略控股 北车集团公司 为主 为辅 北大纵横 26 集团各部门设计 总经理办公会 客车事业部 货车事业部 机车事业部 配件事业部 战略规划部 总经理办公室 资产管理部 财务管理部 人力资源部 企业文化部 审计部 战 12、略发展委员会 技术委员会 考核与薪酬委员会 审计委员会 专业委员会 职能部门 事业部 北大纵横 27 各事业部的职能定位 具体执行集团公司的重组政策 筹备组建和管理核心专业化子公司 剥离非主营业务部分资产，组建子公司和分公司 剥离企业办社会部分。 管理非主营业务部分资产。 北大纵横 28 各事业部部门设计客车事业部 客车事业部 市场部 技术部 企业管理部 办公室 财务部 人力资源部 研发中心 长客厂 唐山厂 长机厂 北大纵横 29 各事业部部门设计机车事业部 机车事业部 市场部 技术部 企业管理部 办公室 财务部 人力资源部 研发中心 大连厂 大同厂 兰州厂 二七厂 太原电修 北大纵横 30 各 13、事业部部门设计货车事业部 货车事业部 市场部 技术部 企业管理部 办公室 财务部 人力资源部 研发中心 齐齐哈尔 济南厂 太原货车 西安厂 沈阳厂 北大纵横 31 各事业部部门设计配件事业部 配件事业部 技术部 企业管理部 办公室 财务部 人力资源部 永济厂 沈制厂 南口厂 四方所 天津厂 牡丹江厂 北大纵横 32 第二阶段重组后的框架 北大纵横 33 集团公司的定位 第一阶段：生产经营和业务操作为主，资本运营和战略控股为辅的混合型控股公司 以战略控股和资本运营为主 北大纵横 34 总部各职能部门的设计 总经理办公会 客车事业部 货车事业部 机车事业部 配件事业部 战略规划部 总经理办公室 资产管理部 财务管理部 人力资源部 企业文化部 审计部 战略发展委员会 技术委员会 考核与薪酬委员会 审计委员会 专业委员会 职能部门 事业部 北大纵横 35 各事业部的职能定位 事业部在很长时期内存在的原因： 有限责任公司成立后，与存续企业还会有大量的协作、。