北车重组相近案例

北车重组相近案例内容摘要：

1、中国北方机车车辆工业集团公司改制重组案例汇编北大纵横管理咨询公司二零零二年三月目录案例之一、 中铁二 局集团有限 公司1案例之二、 中国远洋 运输 集团公司2案例之三、 中国船舶 重工集团公司5案例之四、 中国 船舶工 业集团公司5案例之五、 中国航天科工 集团公司8案例之六、 中国航天科 技集团公司9案例之七、 中国航 空工 业第一 集团公司11案例之八、 中国航 空工业 第二集团公司13案例之九、 中国兵 器工业集 团公司15案例之十、 中国电信17案例之十一、 中国 邮政18案例之十二、 中国民用 航空 总局21案例之十三、 中国石油天然 气集团公司22案例之十四、 中国石油化 工集团公 2、司27案例之十五、 国家电 力公司31案例之十六、 宝钢集团 公司35案例之十七、 一汽 集团39案例之十八、 恒天 集团 581案例之一：面简称集团公司）前身为铁道部第二工程局，始建于年月，是国家工程施工总承包一级企业，国家铁路大型综合一级施工企业。 集 团公司主要从事铁 路、公路、机场、 码头、地铁、市政工程、工 业与民用建筑等各类土木工程、铁道 电气化、建筑装修，给排水、通信、电力等建筑安装工程施工；经国家对外经济合作部批准，享有对外经营权和外贸权，具有批准机械设备制造、安装与修理、特种爆破、房地产开发、工程设计与技术咨询、储运装卸、商贸餐饮等方面生产经营实力和组织大型及技术复杂工程施工的 3、丰富经验。 全公司现有员工万余名，专业技术人员人，其中高级职称人员名，拥有总资产 亿元，大型施工机械台，年施工能量亿元。 二工程处、第四工程处、第五工程 处、机械筑路处、路桥公司、物资处及集团公司本部所有从事铁路、公路等基 础设施建设施工的生产经营性净资产剥离出来，作为主发起人，联合其他四家发起人于年月组建了中铁二局股份有限公司，本部设 在成都。 中 铁二局第二分公司于年月日经眉山工商行政管理局批准成立，承担各类工业能源交通民用等工程；中铁二局第四分公司于年月日经成都市工商行政管理局批准成立，承担各类工业 、能源、交通、民用等工程项目施工；中铁二局第五分公司于年月日经绵阳工商行政管理局批准成立，承担 4、各类工业、能源、交通、民用等工程项目施工；中铁机械筑路分公司（原集团公司机械筑路处）于年月日经成都市工商行政管理局批准成立，承担各类工业、能源、交通、民用等工程项目施工；中 铁路桥分公司由原铁二局路桥工程公司经过股份制改造，于年月成立，是集铁路、公路、市政工程施工为一体的综合性一流施工企业。 生产经营性净资产进行重组,组建股份公司,使股份公司轻装上阵,效地解决了分散、零乱的问题。 但这种模式有其特有的局限性：（1）该集团公司的业务为基础性建设，资产、人 员具有流动性，随 时可以调配；（2）集团公司下面的各工程处可以自己揽活，人员、建设设施等资源可共享，省去了重复建设；（3）中铁二局下设分公司，只是 5、财务上进行独立核算，本身重组难度不大， 组建简单。 与之相反，北车集团资产、人员具有不可流动性，重复建设，资源浪费，故在跨区域的重组问题上，中铁 二局集团公司的重组案例不具有可鉴性。 同时中铁二局集团公司优良资产剥离后，其存续部分重组难度较大，面临北车同样的问题。 案例之二：国际航运为主业，从事船务代理、货 运代理、空运代理、 码头仓储、内 陆集疏远、贸易、工业、金融、保 险、房地产开发、旅游、劳务输出、院校教育等。 下简称集团）自成立之日起，便以转换企业经营机制，建立现代企业制度为目标 ，在改革道路上开始了大踏步的探索，制订了中远集团发展的下海、登 陆、上天 的总体战略。 即以航运为中心，积极发展岸上 6、产业。 1995年 5月，确定了实现规模经济，境内企 业实行以条条为主、境外企业3实行以块块 为主的改革 总体思路，在集 团内部按行业和地域进行了资产大重组。 条条 改革，是中远集团境内企业的改革模式。 即以专业性质划定船舶代理、集装箱运输、散货运输、货运、人才、金融保险、工业、房地产、旅游、航空、贸易、科技信息等 12个行业条条，通过资产重组形成规模经营。 集装箱运输在经过一段集中 经营，分散管理的运行之后，于 1997年 12月进入 经营 管理一体化 （营销一体化）的阶段，正式在上海成立中远集装箱运输有限公司( 与上海远洋运输公司合并，简称中远集运)，从而使集装箱运输体制更趋合理。 中远散货运输的体 7、制改革是从 1995年 4月开始的，起初采取统一经营，委托管理的方式，于 12月 18日正式在北京成立了中远散货运输有限公司。 两年之后，中远散货运输有限公司实行 经营管理一体化 ，并迁往天津，与天津远洋运输公司合并( 简称中远散运)。 与中远集运、中远散运分别落户沪、津的同 时，中远 的杂货船也全部集中到广州远洋运输公司经营管理。 这次始于 1997年 10月的中远船队体制大改革，涉及 400多艘船舶、500 多亿资产，在国内外产生了巨大影响。 这次改革是继 1984年划分综合性、 专业性公司后，按现代企业制度的要求进行的一次空前规模的改革尝试。 中远集团按照出资比例， 对中远集运、中远散运绝对控股， 8、并将上 远 、天远两个综合性的区域公司改造成了经营国际化的专业性公司，同时优化了产权结。 1997年,中远集团为了买壳上市,专门成立了中远(上海)置业发展有限公司（以下简称中远置业）,先后两次协议并成功收购了 众城实业, 以其雄厚的资金及先进的管理模式,使众城实业 发展蒸蒸日上。 远集团计划经济色彩非常浓重，但中远集团的领导远见卓识，大力阔斧地 进行了改制重组。 年确立了条条 管理模式,改变了集团诸多港口多业经营的局面，集团总体控制,采取集中经营分散管理的模式,下面的企业不搞经营,只负责船舶和人员的管理。 为了趋向国际化统一经营管4理，中远集团成立了专业化的公司，将集装运输集中于上海的中远集运运输有限 9、公司，将散货集中于天津的中远散货运输有限公司，将杂货集中于广州的广州远洋运输公司。 中远集团逐渐放手二级企业经营，其中中远集远运输公司的改制比较彻底，从而真正确立了各专业公司现代意义上的企业地位。 中远集团放手经营后，并未削弱集团的监控力，因为中远集团拥有整个集团的重大投资决策权、人事任免权，对下面企业下达指标,下面企业要向集团汇报。 然而，中远集团的改制重组并非一帆风顺，困 难、障碍风起云涌，其中利益格局冲突为之最。 各企业领导 、职工利益，特 别是当地政府因企 业是当地的纳税大户，利益之争更为甚。 面对此情，中 远集团没有一筹莫展，凭借其权威、魄力和雄厚的资金协调好了各方利益。 虽然中远集团的改制还未 10、完全突破国有行政计划模式的束缚，但其闪光之处 仍不失为借鉴之模范。 一方面由于北车集团目前资金短缺，另一方面因上市公司未有质好之壳，所以中远集团买壳上市的模式对于北车集团借鉴价值不显。 但其处理同业竞争问题的模式可引以为鉴：中远置业实际控股的中远发展与中远置业的其它子公司所从事房地产开发中的业务类别、产品型号、客 户对象和销售市场方面存在一定程度的相同或相似之处，存在同业竞争。 中 远置业于年月日签署了关于避免同业竞争和遵守关联交易原则的承诺，保证了中远发展在合作项目中的主导地位。 中远集团组建各专业集团，人员只是改变了隶属关系，而未分流出去。 同 时，中远集团的资产、人员具有流动性；组建的股份公司为新 11、设分立，没有负担。 中 远集团这一特点不同于北车集团，故借鉴性不大。 案例之三：以简称重工集团）是中国船舶工业总公司分拆后，在其部分企事业单位上组建而成。 其行业的特殊性，改革步调比较缓慢，目前重组处于研究摸索阶段。 重工集 团日前准备将其所属的保定蓄电池厂的资产组建股份公司，进 行上市。 另 雏议以产品、行 业为纽带，包括环保、制氯、手机芯片等高科技产品组建股份公司，准备上市。 重工集团目前重组模式虽未成形，但集团领导的思路开阔，抓大放小，好的产品行业，只要条件成熟，成功一个上市一个。 由于中国现在上市公司运作还不成熟，结 合重工集团多年受 计划经济影响的具体情况，这种传统行业在日前市场上缺乏竞争机制。 重 12、工集团重组，面临最大的困难是人员机制问题：受传统机制影响，职工进企业后，便一劳永逸，要想剥离，困 难重重，即所谓进 口容易出口 难；职工素质普遍偏低，结构不合理；管理 层未形成市场竞争机制，其报酬也未形成竞争机制。 其次，重工集团所属企业，行走江湖多年，集 团瞬间 拿走优良资产，利益冲突严重。 针对这些，重工集团未有新招出台。 案例之四：称中船集团公司，在原中国船舶工业总公司所属部分企事业单位基础上组建的、由中央管理的特大型国有企业，是国家授权投资的机构。 其成员单 位包括著名的江南造船（集团）公司、沪东造船集团、广船国际等我国华东、华南及江西地区的骨干造修船厂、船舶配套厂；包括中国6船舶及海洋工程设 13、计研究院、中国船舶工业第九设计研究院、船舶系统工程部等骨干研究设计院所和中国船舶工业贸易公司等一批持股公司，共 58个企事业单位，人，集团公司注册资本 64 亿元人民币。 江南造船（集团）有限责任公司的前身为江南造船厂，始建于 1865年（清同治四年），原名江南机器制造局，1912 年改称江南造船所，1949 年更名为江南造船厂，1996 年改制成国有独 资的江南造船（集团）有限责任公司,1999 年划归中国船舶工业集团公司。 十五期间要建立起比较完善的技术创新体系和运行机制，主要经济技术指标将大幅度提高，到2005年造船能力将达到 350万吨，船舶年产 230万250 万吨。 近期，中船集 团公司 14、正在进行企业战略性重组，推进大集团战略。 其战略构想是分别以江南、沪东、中华 和广船国际几家骨干企业为核心， 进行资产 重组，加上正在建 设中的上海外高桥造船基地，组建 4大造船中心，形成中船集团参与国际竞争的支柱力量。 江南帮带江新1999年 12月 5日，江南造船（集团）公司遵照中国船舶工业集团公司总经理办公会议的决定，在集团公司企业管理部和经济运行部的具体指导和支持下，派出江南（集团）公司总经理助理温绍海一行 5位领导和专家来江新造船厂指导落实帮带工作并签订了帮带计划协议书。 这次帮带的目的就是要帮助江新造船厂开拓市场，承接任务，改进管理，提高生产技术水平，最后落实 帮带主要任务和目标，确保江新厂现在承接的技术难度高的 993 综合试验船顺利建造；力争完成为江新造船厂每年承接 2000吨船舶订单的目。