北车集团发展战略文本

北车集团发展战略文本内容摘要：

1、机密中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告北大纵横管理咨询公司二零零二年三月中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告目录前 言 第一部分 战略问题的提出 1第二部分 机车车辆业务战略分析 3外部环境分析3机车业务分析3客车业务分析5动车组业务分析6货车业务分析7修理业务分析9机车车辆业务战略建议9第三部分 多元化业务战略分析 12发展多元化业务的目的与意义12多元化业务现状评价12资源与能力分析13相关多元化业务分析13对北车多元化业务战略的建议14第四部分 国际化业务战略分析 17国际市场需求分析17国际市场竞争分析18国际化战略建议19第五部分 北车集团发展战略建议 21北车集团 2、远景21北车集团 2006 年具体战略目标21北车集团 20022006 年战略步骤与战略重点21北车集团需要培育的核心竞争能力22附表24附表一：中国北方机车车辆工业集团公司战略24附表二：北车集团机车车辆业务战略25附表三：北车集团多元化战略26附表四：北车集团国际化战略27中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告言九十年代以来，随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的竞争环境、 竞争规则、 竞争条件发生了巨大的变化，企 业之间的竞 争越来越激烈。 据 统计，每年财富杂志公布的全球 500 强中，第二年就有 20%的企业被淘汰出局。 进行战略重组、 调整与改革，不仅仅是当前中国企业的核心 3、问题，也是全球跨国公司所面临的战略问题。 随着中国加入 国经济全球化的进程将进一步加快，中国企业所面临的挑战日趋严峻。 面对这种 严峻的挑战，中国企 业唯有树立战略管理思想，建立战略管理体系，积极制定中 长期战略，增 强公司对环 境的适应能力和改造能力，才能在未来的竞争中求得生存和发展。 战略管理系统在时间上表现为一个过程，在企业内的权利空间上表现为多个层次。 通常， 战略管理系统包括三个等级层次战略的 实施与管理，即公司 总体战略、经营单位战略、职能战略。 公司层战略：公司层战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领。 它主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。 公司战略主要解决以 4、下问题：公司进入何种产业。 放弃何种产业。 如何在各经营单位之间分配资源。 是否扩大业务或进行多元化经营。 是否进入国际市场。 是否要兼并或举办合资企业等。 通过这 些问题的解决明确公司总体目标、成长方向与战略前景等。 经营层战略：经营层战略即战略经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。 它主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。 主要解决 战略经营单位如何中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告源如何分配。 如何保证公司战略实现。 职能战略：职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略主要 5、定位是各职能部门用来实现其战略业务单位短期目标的手段或用来实现公司总部目标中的阶段目标的手段。 它可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施公司总体战略中的责任和要求。 对制造企业而言，通常的 职能战 略包括生产战略、 营销战略、财务战略、人力资源战略及研究开发战略等等。 从总体上看，三种不同层次上的战略构成了企业战略的层次结构。 高一层次的战略是低一层次战略的外部环境因素，低一层次的战略是高一层次战略的具体实施手段。 公司战略层次的结构图（见图 3）：公司总体战略 北车集团公司战略市场营销战略公司级 资本运营战略职能战略 产品战略人力资源战略企业文化战略财务战略经营单 长春客车厂 齐车集 6、团 大连机车厂 永济电机厂 位战略 战略 战略 战略 战略 生 营 人 财 产 经营单位 产 销 事 务 品 职能战略 战 战 战 战 战 中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告 略 略 略 略 图 3：公司战略层次的结构图公司战略实施是战略管理的第二阶段。 战略实施要求公司树立年度目标、有效调配资源、制定相应制度和激励政策，以保证战略能 够实施。 主要包括目 标制定和分解、战略计划编制，组织结构设计、战略支撑文化制定等。 第一阶段咨询的主要内容是北车集团发展战略设计，即确定北车集团未来发展方向、业务结构、战略目标、战略步骤与战略重点。 第二与第三阶段咨询内容是战略实施的部分重要内容。 中国北方机 7、车车辆工业集团公司发展战略建议报告1第一部分 战略问题的提出2000 年底，我国机车车辆行业被分拆为南北两大集团，相互竞争，独立 寻求发展。 拆分目的主要有两个：一是建立两大集团，形成竞争格局，相互 竞争，共促发展；二是促进集团内部重组，实行专业化、 规模化生 产，提高 竞争能力。 我国机车车辆行业拆分后形成了势均力敌的竞争态势。 南北双方总体实力相当。 南车在电力机车制造技 术和规模上占有优势，在大功率内燃机车上略占优势。 北车 在客车制造规模上有 较大优势，在 货车产品开 发、制造上占有 优势。 从北车集团来看，拆分后其面临一系列的突出问题：集团工业体系不完整，内部分工不明，业务重复，能力过剩；集团公 8、司控制力弱，所属企业各自为阵，未形成合力；高素质的人才缺乏，低素质的人员富余；资金严重匮乏，直接制约企业的发展；产品开发慢，生产 成本高， 经济效益差，抵御风险能力弱与此同时，我国加入了 路运输系统正着手进行大的改组，竞争对手南车也积极谋求新的发展，北 车集团所面临的形势极为严峻。 从战略角度考虑，北车集团迫切需要解决以下六大问题：问题问题 一一：面对南北对峙、外资竞入的竞争格局，如何巩固和扩大国内市场份额，强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位。 问题问题 二二：面对增长不大的传统主业市场，如何开展多元化经营，营造新的经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展。 问题问题 三三：面对全球经 9、济一体化的发展趋势，企业如何开拓国际市场，实现国际知名的战略目标。 问题问题 四四：面对集团各自为阵、散兵游勇式的产业布局，如何整合集团内部资源与能力，构建面向市场的联 合舰队，提升集 团整体实 力，形成企 业的核心竞争能中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告2力。 问题问题 五五：从行业管理机构脱胎出来的集团公司，如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构，实现 管理模式的重大变革，以适应未来发展。 问题问题 六六：面对新的外部环境，集团公司如何协助子企业解决资金、人才两大突出问题。 要回答前三个问题，必须从机车车辆行业分析、多元化业务分析、国 际化业务分析入手，确定北车集团发 展方向、 战略 10、目标、业务结 构、战略步骤与战略重点，从而指导企业具体运作，这正是公司战略所要考 虑的问题。 要解决后三个 问题，就必 须在战略研究的基 础上，以市 场为导向，以 资产为纽带，对集团所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，并进一步理顺母子公司控制关系，这正是本咨询项目第二阶段和第三阶段所要重点研究的内容。 中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告3第二部分 机车车辆业务战略分析外部环境分析随着我国改革开放的逐步深入，市场经济的不断发展，进入 21 世纪的机车车辆行业所面临的外部环境发生了巨大的变化。 作为我国机车车辆行业的骨干企业的北车集团，面临着较 大的发展机遇。 首先，从我国国情与铁路的优越 11、性来看，未来 铁路仍将担当我国交通运输的主角，我国必将重点发展铁 路运输。 预计“十五” 期间，我国铁路运输市场将继续稳步增长。 国家已对我国“十五”期间铁路行业发展进行了规划部署，期望铁路运输行业能够实现大的发展。 这为我国机车车辆行业的发展奠定了稳固的基础。 其次，随着我国城市化进程的加快，城轨交通发展方兴未艾， 这给机车车辆行业带来了新的发展机遇。 第三，国家对国有企业的改革与发展作出了战略性部署，作为国家重点发展的企业集团，北车集团必将受到政府的扶持与帮助。 与此同时，北车集团也面临着巨大的挑战。 我国铁路系统正进行大的改组。 网运分离、主副分离、主干分离方案实施后,机车车辆需求主体多样化，客 户 12、采购行为市场化，相关企业的产品销售将通过市场而不再以计划方式实现。 无 论是客车还是货车，客户出于自身经济利益的考虑必然要求供应商以实力来参与竞争。 机车车辆市场的开放，产品生产门槛的降低，势必吸引国内外更多的具有生产技术实力的企业加入到竞争的行列。 所有这一切，将给处 于计划向市场转 型过程的北车集团带来巨大的压力。 我国已加入 关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将会进一步发展变化，进而引起机车车辆需求的变化。 虽然关税的中国北方机车车辆工业集团公司发展战略建议报告4降低、非关税壁垒的拆除对机车车辆行业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。 具体 13、来看，在技 术含量高的高档产品与关键零部件领域北车集团受到的冲击很大。 机车业务分析近几年来，我国新造机车总量基本稳定在 900。 从产品结构来看，内燃机车比重逐步下降，电力机 车比重明显上升， 电力机 车和内燃机车此长彼消的产品格局已经形成。 从市场结 构来看，路内市 场销量有所下降，路外市场需求基本稳定。 在路内市场中，产品需求结构有较大调整。 客运机车市场需求下降幅度较大。 近两年，部购新造客运机车全部为提速机车，其中东风 4D 型机车需求逐年减少，东风 11 型机车需求逐年增加。 货运机车需求增长较快，其中 电力机车增长超过 60%。 调车机车需求稳中有升。 总体来看，北车的技术实力明显弱于南方：大功率内燃机车开发滞后，电力机车品种系列单一。 主要表 现在以下四个方面：一是在技术积累方面，虽然拥有在内燃机车开发、制造、运用等方面具有丰富经验的大连机车厂，但由于其 280 柴油机起步晚，尚未投入批量运用，在短期内赶上和超过南方集团难度较大。 而电力机车由于起步晚、起点低、 总体经验不足，仅靠 现有的机构、机制、人 员和投资规模要在短短几年内追上南 车集团。