公司改革发展报告（第一稿）

公司改革发展报告（第一稿）内容摘要：

1、改革管理体制 建立科学流程促进公司健康发展同志们：公司自成立以来进行的最重要、最全面、最系统、最彻底的一次内部管理改革取得了阶段性成果，初步达到了机构到位、职能到位、人员调配到位，公司内部运作机制正按照设计方案的要求向新的机制过渡，公司发展呈现出新的生机和活力。 下面，我受公司党组会议和总裁办公会议委托，就公司改革发展问题作专题报告。 题目是：改革管理体制，建立科学流程，促进公司健康发展。 一、公司改革发展的历史回顾公司成立 8 年来，一直在进行改革探索，公司在改革中站稳了脚跟，在改革中一步一步地前行，在改革中逐步发展壮大。 可以说，公司的发展史就是一部改革的历史。 1995 年，在公司正式成立之初，我 2、们就开始探索公司改革之路，进行了分公司试点。 撤销了农业业务部和林业森工业务部，成立了农林分公司，对部分存量资产实行委托经营，打破原来的部门界限，对人员进行重新组合。 实践证明，分公司的组织形式在经营管理过程中存在着许多矛盾，不能很好地适应市场经济的需要。 但这次探索为以后的改革提供了十分宝贵的经验。 经过充分的酝酿和深入细致的工作，1996 年初进行了公司历史上第一次大的改革，集中对子公司、分公司和业务部进行了合理的重组、撤并，按照确定的产业发展重点，重新组建了十个全资子公司，对公司资产进行了比较大规模的整合。 这次改革，规范了子公司名称，统一了公司形象，初步建立起母子公司一体化的格局。 形成了以资产为 3、纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次的公司基本框架，即：以战略发展规划，资源优化配置，重大问题决策，协调监督服务为主要职责的决策层；以集约经营，提高效益，健康发展，建立产业优势为主要职责的管理层；以科学管理，降低成本，开拓市场，创造利润为主要职责的经营层。 这种格局一直沿续到 2000 年，对公司的生存和几年来的稳步发展起到了决定性的作用。 1997 年至 1998 年，成立了国投集团，参加国家第二批企业集团试点，为公司争取到了一系列政策支持。 公司控股的一些主要投资企业成为了国投集团的成员，使这些企业在“国投”的旗帜下得到了较好的发展。 在公司内部，这两年总部的机构时有微调，职能时有小的调整。 总的 4、来说，这两年公司机构保持了相对的稳定，而在经营机制和内部管理体制上，进行了大量的有益的实践和探索，提出了对子公司进行多元投资主体改造的基本思路；开始对全体员工进行考核，推进了按需要用人和按业绩进行奖罚的用人机制改革；规范了员工收入管理；初步建立起社会保障制度，相继建立和推行员工基本养老保险、补充养老保险和失业保险制度，建立了员工个人基本医疗帐户，在建立和完善住房公积金制度的同时，按规定向员工出售公有住房。 所有这些改革，大大地推进了公司向着市场化方向迈进。 为适应外部形势的变化和公司管理与发展的需要，在 1999 年初对公司总部机构进行了重组，以新的职能为核心，按职能设置机构，按职责设置岗位，按岗 5、位需要配备人员，进一步强化了总部的职能作用和岗位责任制，理顺了公司管理关系。 子公司和电力事业部推进了以项目经理责任制为核心的机构改革，明确项目经理为投资企业经营管理的直接责任人，强化对投资企业的管理。 随着项目经理责任制的建立，初步确立了公司系统两级管理责任制的框架，即总部对子公司实行经营目标责任管理，子公司内部实行项目经理责任制。 通过改革，精简了公司内部机构，强化了对投资企业的管理，建立了职能管理岗位和项目管理岗位两个系列，为公司的进一步改革打下了良好基础。 2000 至 2001 年，按照公司新的发展战略和业务选择，对公司资产进行了新一轮的重组，从成立资产管理部到组建两个资产管理公司，将经营类 6、资产与资产管理类资产分开，对不良资产实行相对集中管理，便于子公司的经营管理和业绩考核；从成立金融资产管理部到国融资产管理公司的建立，开拓了公司新的业务领域；将电力事业部与国投中水公司合并重组，成立国投电力公司，为进一步促进公司支柱产业的发展创造了条件；国投高科技创业投资公司的建立，适应了国家高科技划转项目的管理需要，也为公司开辟了新的业务空间。 在改革过程中，先后注销了建化公司、建业公司和农业公司，这是公司业务选择的必然结果。 这次持续两年的改革，是继 1996 年公司业务重组后的又一次实质性重组，是在前几年发展的基础上的一次攀升，并为这次的进一步改革创造了条件。 这两年对员工影响比较大的一项改革就 7、是实行全员劳动合同制。 这是我们全体员工的身份从国家干部到企业员工，再到社会劳动者的彻底转变，使过去员工依附于单位的现象彻底改变，员工与企业之间的关系变成了契约关系，这是一种法律上的关系，受到法律保护。 这种员工身份的转变，是一种人性的回归，是一种社会的进步，是发展市场经济的前提条件，对企业发展和员工个人发展都是有利的。 公司历史上最重要、最全面、最系统、最彻底的一次改革，还是自去年 9 月份开始实施的公司内部管理改革，这也是第一次借助外部中介力量为公司进行改革设计，是第一次对公司总部和子公司同时进行的全面改革。 这次改革，一是评估了公司发展战略，进一步明确了公司愿景和发展方向；二是确定了公司业务选择 8、，对现有资产进行了必要的整合；三是重新设计了公司的组织结构，改革了公司的管理体制；四是优化设计了公司内部管理流程和业务流程，转变公司经营机制；五是设计和健全了公司内部监督体系，建立和完善公司内部监督约束机制；六是设计了公司业绩评估体系和激励机制。 所以说，这次改革既是对过去改革的继承和发展，又是公司发展史上的一次涅槃，是公司的一次新生。 这次改革不仅重新确立了公司的定位，而且指出了公司今后五年到十年的具体发展目标，这就是要在五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内要成为世界一流的投资控股公司。 具体要求是：五年内公司要拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目；在三、四个行业中形成全国性的影响力；拥 9、有国内一流的投资管理团队；达到专业化的资产管理水平；具备现代化的投资管理手段。 在十年内公司要拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目；拥有世界一流的专业投资管理团队；具备国际上最先进的投资管理手段；具备全球化的投资能力；投资回报率达到国际投资公司的领先水平。 这确实是一个令人兴奋的发展目标，更是我们未来的重要历史使命。 这次改革虽然经过了两年多的酝酿准备，专业咨询公司花了半年的时间精心设计改革方案，但公司改革措施的实施恰逢党的十六大召开之际。 党的十六大对在我国全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化建设进行了总体部署，还指出了深化国有资产管理体制改革的基本方向和基本思路。 再对照公司的改革方案，我们可 10、以自豪地说，公司的改革方案是完全符合党的十六大精神的，是符合国有资产管理体制改革的总体方向的。 公司的改革就是为了强化公司作为国家出资人的身份，代表国家履行好出资人职责，将公司的产业发展重点调整到关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业、基础设施和重要自然资源上来，充分发挥国家投资公司的作用，更好地实现国有经济布局和结构的调整，巩固和发展国有经济。 中央经济工作会议更是把深化国有企业和国有资产管理体制改革作为明年要着重抓好的四项改革中的首要任务。 公司的改革正好适应了中央的改革要求，为公司在即将到来的新一轮国有资产管理体制改革中找准位置、充分发挥国家投资公司的重要作用创造了有利条件。 二、这次改革的目 11、的和缘由公司这次进行的改革，其目的就是两个字：“发展” ，既是为了公司的发展，也是为了员工个人职业生涯的发展。 追求公司事业的较快发展，在公司发展的同时员工个人的职业生涯得到较好的发展，这既是公司全体员工共同的期盼，又是我们多年来孜孜以求、为之奋斗的共同目标。 但是，要发展，就要有所革新，有所抛弃，有所继承。 过去我们所做的一切，不仅给了我们进一步前进的基础，给了我们继续前行的勇气，相反，过去一些不合理的习惯做法也会给我们前进的路上带来羁绊，会阻碍我们前进的方向。 因此，改革是永恒的主题，改革是我们进一步前进的动力。 （一）公司发展正从企业的成长期向成熟期发展，期待着进入一个新的发展阶段。 公司总资产从成 12、立之初的 48 亿元，增加到 2001 年底的 282 亿元，资产规模迅速扩大，经济效益逐步提高，这既是国家不断支持的结果，又是公司这几年不断发展增加积累的结果。 公司过去八年来的发展是比较健康的，所取得的成果是令人欣慰的。 但是还应该看到，公司发展的基础并不牢固，发展前景并不十分明朗，发展的步骤还没有完全落实，这些正是公司广大员工十分关心的问题，也是影响员工情绪的重大问题。 经过公司党组和广大员工的共同努力，2000 年确定了公司新的发展战略，但还缺乏细化的发展目标，缺乏具体的实施步骤。 公司业务所涉及的范围还是过于广泛，还没有形成在全国有比较大的影响的支柱产业。 公司项目中也只有 20%的投资企业盈 13、利，而且 80%的利润是靠 20 来个项目提供的，其余 90%的项目处于亏损或微利状态。 总体上说，投资企业对公司的利润贡献还是太少，除汽车零部件、煤炭和食品的企业效益高于行业平均值以外，其余行业的总资产回报率都低于行业平均水平。 以这样的经营水平，以这样的投资效益，如何能够支撑公司业务的大规模发展。 如何能实现公司五年、十年发展目标。 而不发展或者发展得太慢，必然要被淘汰。 国有资产管理体制将进行力度空前的更深层次的改革，在新一轮的改革中，任何一个公司如果不能很好地发挥作用，都将面临淘汰的威胁。 所以说，无论是公司内在发展的迫切需要，还是外部环境变化所带来的威胁，都迫使我们不能够盲目乐观，固步自封，而是 14、要不断改革，加快发展，在国有资产管理体制改革中找到自己的位置，发挥更大的作用。 （二）在公司的组织体系中还存在着一些急待改进的问题。 如总部与子公司对投资项目存在双重管理的问题，严重影响了管理效率，浪费了资源；公司的汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工不太明确，对不同业务板块的区别管理也未在组织架构中体现，总部对子公司的管理权限不够明确，在管理中出现了一些漏洞；总部的机构设置也不尽合理，职能划分不够科学。 所有这些都影响了公司的经营和管理，影响了公司效率和效益的提高。 虽然我们早已意识到这些问题的存在，并于 2000 年下半年就布置对公司全面改革进行专题研究，并在研究过程中相继进行了一系列的改革。 15、在 2001 年的公司工作会议上又决定要进行总部机构改革。 但由于公司战略还没有具体化，业务选择还没有十足的把握，公司内部的经营机制和管理体制还不配套，所以改革难以进行。 通过研究，越来越使我们意识到，改革是一个系统工程，而不单单是对总部机构进行调整就行，如果仅仅是这样，改革肯定要走过场，必然达不到预期的目的。 所以说，这次改革是早已就酝酿了的，是公司广大员工所迫切期盼的，是大势所趋。 （三）在公司经营管理中缺乏一些关键的管理机制、关键管理流程和业务流程。 如缺乏科学的决策机制、业绩评估机制和激励机制等，使公司大力倡导的阶段性持股和公司整体利益最大化的经营理念难以落到实处。 公司还缺乏一些关键的管理流程， 16、如公司战略规划的制定流程与战略目标回顾流程。 部分流程对各参与方的职责没有作出明确的规定，如投资决策流程，造成很多重复劳动，又取不到应有的效果。 在流程的执行中随意性较大，没有保障机制，所以执行的也不是太好。 在这方面，各部门和各单位都有一套习惯性的做法，但这些做法有的并不见得就合理。 因此，我们要打破自我封闭状态，通过咨询公司的力量帮助我们借鉴国际上成功企业的一些成熟做法，以此来提高我们的工作效率。 所以说。 公司工作本身存在的一些缺陷也要求公司进一步改革。 （四）公司的业绩考核机制和薪酬制度不尽合理。 一是各子公司自行决定各自的考核方式，公司系统没有一个统一的考核体系；二是定性考核缺乏客观的评分标准，定量考核指标的设计也不尽合理；三是考核人对被考核人并不十分了解，过多人参与到考核中来，没有体现出岗位职责和对直接上级负责的机制，考核结果并没有完全体现被考核人的真实业绩和表现；四是考核结果未能很好地与激励机制和员工发展计划相结合，没有起到帮助员工持续改进的作用；五是对子公司的业绩考核没有考虑投资公司的特点和市场状况，缺乏科学性；六是薪酬制度没有体现出岗位价值和员工个人价。