黑龙江移动通信公司定岗定编第一套方案分析

黑龙江移动通信公司定岗定编第一套方案分析内容摘要：

1、黑龙江移动通信公司岗位定编情况分析一、发展计划部发展计划部原有岗位 8 个，实有人数 12 人。 经过对流程的梳理、职位说明书的评价及外部专家的评审，建议该部门定岗 5 个，定员 8 人，外部专家建议该部门定编 9 人。 主要岗位变化及人员变化如下：从发展计划部主要业务流程可以看出，发展计划部的主要工作为 3 部分：规划及计划、工程计划及综合统计工作。 新岗位的设定主要依据主业务流程的流向设定，建议设为规划（及计划）管理岗、工程计划管理岗及土建计划管理岗。 1、原发展计划部综合统计岗并入战略研究小组，设置在综合办公室。 2、规划（计划）管理：是由原规划科技管理及综合计划工程计划岗合并，并将零星计划的职能 2、并入该岗位。 从流程分析，年度计划是五年规划及三年滚动计划的当年实现，具有延续性及统一性。 合并后，将有利于规划的科学性及准确性，同时在工作时间上也具有延续性，工作量也较为平衡。 根据岗位说明书，该岗位工作量 1 人也能够完成，故建议该岗位定编为 1 人。 3、工程计划岗：原发展计划部全体均承担部分工程计划管理的工作，其中有 5 人为专职(土建计划除外)，共计有 7 人专职承担工程计划管理工作。 2002 年，全省共完成固定资产投资 元。 2003 年计划固定资产投资 元，投资下降幅度为 33。 根据投资量计算及外部专家对投资项目的分析，建议该岗位定编 4 人。 4、土建计划管理：由于土建项目的特殊性，建议保 3、留该岗。 但同时可将原其它岗位的部分综合管理职责并入该岗，充实工作饱满度。 建议该岗位定编 1 人。 二、网络部网络部原有岗位 12 个，编制 13 人，实有人员 12 人。 经过对流程的梳理、职位说明书的评价及外部专家的评审，该部门建议定岗 9 个，定员 9 人，外部专家建议该部门定编 9人。 主要岗位变化及人员变化如下：1、运行分析及新技术主管：该岗位是由运行分析岗及新技术岗合并而成。 从网管中心运行分析及调整流程中可以看出，运行分析的主要工作量在网管中心，网络部部运行分析主管主要工作是配合及指导，这一点在运行分析主管岗原有的职位说明书中可以达到充分的验证。 新技术主管的工作主要是配合、协调市场部、研发 4、中心、网络部门新业务的开通工作，具体方案由研发中心、网络管理中心制定，在网络部新产品开发流程 、 网络管理中心新业务开通流程 、 研发中心新业务研发流程中都有充分的体现。 所以，根据运行分析与新技术主管的工作量来看，这两岗位可以合一，同时建议定编为 1 人。 2、互联互通与局数据主管：该岗位是由互联互通主管与局数据主管合并而成。 互联互通工作主要是在集团公司的指导框架下，由该主管主要负责省级互联互通协议的谈判工作，而具体实施则由各地市及网管中心负责实施方案谈判及技术方案的制定，根据网络部互联互通执行流程及网管中心互联互通实施流程中可以看出，互联互通的主要工作量在实施部门。 局数据主管主要负责局数据管理 5、、短信网络管理、频率管理及电磁辐射管理。 通过对局数据制作流程的分析，局数据主管主要是确保局数据的规范性及需求的汇总，而具体的局数据制作技术方案及实施主要在网络管理中心。 其它工作主要是一些制度的制定及协调工作。 总体来讲这两岗位工作饱满度严重不足，故建议合为一个岗位，定编 1 人。 3、传输主管：该岗位是指原网络部传输主管及电路调度主管。 这两个岗位均是负责传输网的管理工作，分别负责一干、二干，租入、退租的管理，将一份完整的工作一切为二，不利于对整体网络资源的调度于管理工作，同时也会加大工作的协调量。 故建议合为一个岗，由 1 人负责。 三、省会运维中心省会运维中心原有岗位 40 个，人员 137 人。 经 6、过对流程的梳理、职位说明书的评价及外部专家的评审，建议该部门定岗 36 个，定员 99 人，外部专家建议该部门定编 100 人。 主要岗位变化及人员变化如下：1、省会运维中心原有主管岗 6 个，人员 6 名。 但在对省会运维中心主流程的梳理过程中，大部分主管岗在流程中的主要作用为上传下达，成为中心主任与室主任之间的阻隔，明显属于冗余环节。 外部专家及省会运维中心内部访谈时也建议取消该岗，所以建议取消该岗位。 2、财务综合：是将原财务及固定资产主管岗合并而成的。 通过对原有岗位职位说明书的分析，原工作量明显不足。 但这两岗位工作有极大的相似性，合并后更有利于工作的顺利开展。 该岗位建议编制 1 人。 3、综合管 7、理岗：是由原计划生育管理、综合文书、工会、车辆管理、司机等 5 个岗位合并而成。 原 5 岗位的工作饱满度明显不足，而且随着总体人员的减少，工作量会进一步减少。 同时外部专家认为 5 岗位职责划分过细，可合为一个岗位。 所以建议设 1 个岗，编制建议 2 人，分工可根据实际工作由省会运维中心自行调整。 4、其它岗位变动及定编情况详见岗位说明书。 四、网管中心见说明书标注五、综合部：编制 8 人原有 13 人，根据工作流程进行了岗位合并。 因为公司的战略研究职能始终未清晰由哪个部门执行，因此建议明确此项职能设在综合部，成立一个战略管理的小组，由 2 名战略研究人员（兼任秘书工作）和 1 名综合统计管理人员组 8、成。 收发文书、拨文秘书在同一流程中，没有必要分设。 外事文书日常工作量不饱满，可以与收发文书、拨文秘书合在一起，设立收发外事管理岗位。 公关接待工作是综合部重要职能之一，但公关接待工作随机性强，日常工作量不饱满，可以将部分综合管理的工作交付给这个岗位。 法律事务秘书也是综合部重要职能之一，岗位应该单独设立，考虑到原机要文书的工作必须有专人负责，定时取文件（1 小时往返） ，可以由法律事务管理岗兼职负责机要文书的工作。 公司日常行文、核稿、会议安排、督办等工作属于一类工作，可以合并成 1 个岗位，即行文核稿会务管理岗。 根据内外部专家访谈，如果文笔与组织能力足够强，1 人即可完成这部分工作。 原文史编辑岗因 9、与档案室工作有相通之处，建议将此岗位并入档案室。 六、安保中心：编制 4 人安保中心是对全省安全生产、消防安全、保卫等工作宏观管理的部门，同时负责哈尔滨地区的安全工作，因此建议保留经警大队长岗位，同时设立 2 名安全管理人员，协助中心主任进行相关管理，到地市公司检查工作等。 七、省公司工会：编制 4 人工会的两项职能，基层管理和综合管理需保留，但根据实际业务流程和工作量核算分析，工会只需 4 人足以完成工作。 基层工作管理 2 人，综合管理兼秘书 1 人。 八、市场经营部市场经营部担负着公司一线经营的重要使命，对业务发展、客户服务、渠道管理等进行宏观指导，同时负责公司全部营销方案的设计、组织实施和大量 10、业务管理工作，在人员设置上应遵循精干、高效的原则，并按照现代营销的内在要求进行人员合理分工。 方案一：因为市场经营部原组织结构应用时间不长，尚处于磨合阶段，对 5 个团队的管理方式可以继续沿用，但只设 1 名副经理，辅助经理工作，以改变原人为将市场部分割成两块，彼此信息沟通不畅、职责不清的局面。 客户发展团队是市场经营部业务发展的核心，现有 4 人（包括团队长原有 3 人，1 人调任促销团队长，同时补充了 2 名新人）。 为精干队伍，可设置编制 3 人（含团队长）。 客户服务管理工作多是宏观指导、监督等工作，下设帐单办，有部分业务管理工作。 经征询专家意见，大客户服务管理与基础服务管理不必分设，因此 11、客户挽留团队除团队长（兼管帐单办）外，只需设立 1 人即可。 信息分析团队原有 2 人（未设团队长，1 人负责资费分析，从渠道管理团队调入）。 信息分析是经营决策的基础，从各方面反映和实际调查显示，公司原有分析职能较弱，为加强市场信息分析职能，尤其是市场调查部分的工作，信息分析团队设立 3 个岗位：资费分析、市场调查与分析、经营分析，分别设置编制人数 1 人负责。 渠道管理团队主要以渠道的宏观管理为主，同时负责管理 中心。 团队长还承担网间结算、银行联网等业务管理工作。 社会合作渠道与自有渠道宏观管理本可不必分设，但考虑到目前 务较多，此团队可以设编制 3 人（含团队长）。 自有渠道管理负责人兼管 中 12、心事务工作。 广告促销团队原有 2 人（团队长调离） ，新任命 1 原发展团队员工为团队长，现有 3 人。 因其往往与客户发展团队同时组织推广工作，作为一个大的团队可以互相补充，且从工作量来看，属于忙闲不均的岗位，建议设立 2 人（含团队长）。 方案二：为改变市场经营部没有真正策划队伍的现状，建议将客户发展团队、客户挽留团队、渠道管理团队合为一个团队，作为策划和业务管理队伍。 信息分析团队分设，作为支撑队伍。 促销团队分设，作为推广方案执行队伍。 新的客户发展团队除队长外，设业务发展与营销岗 2 人，大客户与基础服务管理岗 1人，外部合作渠道管理 1 人，自有渠道与卡类管理 1 人。 信息分析团队与广告促 13、销团队人数同上。 九、研发中心分为业务研发和业务管理两块职能。 业务研发工作由 6 人分工负责：2 新人（1 个去年毕业分配来公司，1 个去年从联通跳槽过来）负责：语音信箱、语音短信、短信、移动秘书、全球呼、欢迎短信、企业短信、1 新人（去年毕业分配来公司）负责电话会议、集群调度、沙龙聊天、12586、动感地带；1 老员工（硕士）负责 帐卡、专线接入、拨号上网、全球通 话；1 老员工（本科）负责 e 行、 老员工（硕士）被叫付费、统一充值、通车、统、移动公话、一卡双号。 数据业务研发是公司重要工作，影响全局，所以在设计岗位编制时采取十分慎重的态度进行。 因为业务研发的工作刚刚开始，每项工作并非月月发生 14、，目前人员的工作量不是很饱满，按实际工作量核算下来，结合外省数据业务开发人员的编制情况看，业务研发人员在 5 人合适。 业务管理侧原有 5 人，其中网站管理与综合管理工作量可以合而为一。 业务统计分析岗虽然目前工作量不是很饱满，但考虑到长远的发展，业务的统计分析岗位可以单独设立。 数据业务接入与 理 1 人，数据业务营销投诉处理 1 人岗位与人数不变。 十、信息中心：编制 5 人统与 统内在管理方式没有区别，且 统的建设还没有开始，不必为两个系统单独设立项目经理，因此可以将两个岗位合而为一。 维护岗可以单设，协助项目经理进行信息化项目开发工作。 媒体管理与报刊发行工作是信息中心另一大块工作，建议 2 人负 15、责。 十一、 计费业务中心 计费业务中心是公司一线生产单位，在编制定员中采取慎重原则进行。 经过审慎的核对各室工作量和实际人员状况，并咨询内外部专家意见，此部门编制人数定为 43 人。 （一）质检室：编制 2 人主要工作是中心工作质量检查和综合事务。 因为考核工作一般都是按月或者季度、年度进行，日常检查工作工作量不足。 考虑到生产单位质量检查的重要性，建议设立室主任1 人，质量检查工作人员 1 人。 （二）维护室：编制 16 人原有四个生产小组：系统组、应用软件组、接口组、申告与故障处理组。 还有 1 名仓库保管员（在香坊）。 计费系统现分为 A、B、C 三套系统，系统组含系统管理员 3 名，还有 1 人负 16、责 从工作量统计结果看，并征询了外部专家的意见，系统管理员设立 2 名可满足工作需要，理员可单独设立。 因应用软件组与接口组工作性质相似，内在相通的东西很多，因此作为一类工作设岗。 称为软硬件技术支持。 各工作人员通过学习可以掌握其他专业管理人员的知识，作为一个大的团队管理可以达到资源充分利用。 通过核算岗位工作量，并征询了外部专家的意见，此岗位设立 7合适，因为生产工作的敏感性，建议设立 8 人。 申告与故障处理组共 5 人，4 人倒班，1 人长期休假。 倒班方式为第一天早班 8 点到下午 5 点，第二天下午 5 点到第三天早 8 点，接着休息 2 天，再上早班。 周而复始，始终保持 1 人在上班，有 2 人在休息，如果有人临时生病，保证有人可以替班。 4 人倒班工作进行。