铁路行业提前扭亏的实践和思考

铁路行业提前扭亏的实践和思考内容摘要：

1、铁路行业提前扭亏的实践和思考铁道部部长傅志寰 党的十五大提出国有企业三年改革脱困目标，对铁路行业具有十分重要的意义。 铁路运输系统是从1994 年开始亏损的，到 1997 年底，累计亏损已达 154 亿元。 尽快扭转亏损局面成为铁路面临的一项紧迫任务。 1997 年底，国务院领导同志要求铁路三年扭亏为盈，当好全国交通战线扭亏的突破口，这为推动铁路改革攻坚注入了强大动力。 为贯彻落实党的十五大精神和国务院领导的指示，打好扭亏增盈攻坚战，部党组进行了认真的分析研究。 大家认为，铁路三年扭亏为盈，是党中央、国务院的要求，也是铁路自身生存发展的要求。 铁路连年亏损，固然有外部因素，但更重要的还在于自身的观念、体制 2、、机制不适应社会主义市场经济的发展，在产品结构、营销方式、运输服务质量等方面不能满足旅客、货主的需求，缺乏市场竞争力，从根本上说，是体制性弊端和结构性矛盾的具体表现。 解决政企不分、人员过多、吃“大锅饭”等问题，是搞活铁路必须闯过的难关，想绕是绕不过去的。 只有知难而进，加快改革，铁路才能摆脱困境。 1998 年初我们提出，今后三年，是深化铁路改革的攻坚阶段，主攻方向就是努力实现政企分开、减员增效、扭亏增盈的目标。 部党组向国务院领导立下“军令状” ：如果三年不能扭亏，铁道部党组集体引咎辞职。 1998 年是三年扭亏攻坚战的第一年。 这一年，受亚洲金融危机等外部大环境影响，原煤、原油、粮食、原材料等大宗物 3、资运量大幅度下降，长江、松花江流域的特大洪水又给铁路运输带来了严重损失。 面对始料不及的运输市场波动和特大洪涝灾害，全路广大干部职工艰苦奋斗，顽强拼搏，克服了前所未有的困难，全年运输收入完成 922 亿元，比上年增收 80 亿元，运营亏损同口径比较减少 22 亿元，取得了三年扭亏攻坚的首战胜利。 1999 年，我们进一步加大扭亏工作力度，全年运输收入完成9989 亿元，比上年增收 769 亿元，增长 83。 按同口径比较，铁路系统实现全行业盈利，提前一年完成三年扭亏目标，终于甩掉戴了五年的亏损帽子。 总结铁路扭亏工作的实践，我们从中得到了许多重要的启示。 第一，必须打开思想封闭的门，才能迈开走向市场的步 4、。 我国铁路长期实行政企合一的体制和“大一统” 的经营管理模式，加之运输能力短缺，一些干部职工“官商 ”作风严重，习惯于让旅客、货主适应铁路的要求，而不习惯去主动适应市场需求，更缺乏市场竞争意识。 传统观念根深蒂固，已成为铁路走向市场的首要障碍。 要调动全路干部职工扭亏增盈的积极性，首先必须认真学习邓小平理论，从解放思想、更新观念入手。 党的十五大召开后，我们认真学习贯彻十五大精神，以邓小平理论为指导，紧密联系铁路实际，掀起了一场思想大解放教育活动，重点强调了思想观念上的“七破七立”，即破除传统的计划经济观念，树立市场经济观念；破除清一色的国有制观念，树立公有制实现形式可以多样化的观念；破除管理上的“ 5、大一统” 观念，树立按现代企业制度要求科学管理的观念；破除“官商、坐商” 的经营观念，树立市场竞争观念；破除“大锅饭” 的分配观念，树立按劳分配和按生产要素分配相结合的观念；破除就业上“铁饭碗 ”的观念，树立优胜劣汰、竞争上岗的观念；破除“改革不利于稳定” 的观念，树立稳中求进、敢于创新、勇于改革的观念。 这场教育活动大张旗鼓，覆盖全路，面向全员，对促进干部职工观念转变起到了积极的作用。 之后，发生在佳木斯铁路分局管内的“富小拖”货源流失现象，又引发了一场全路性的大讨论。 “富小拖 ”是富锦市拖拉机厂一种小四轮拖拉机的简称，以前该产品几乎全部通过铁路运输，而到了 1997 年底，铁路运量只占该厂年 6、产量的 4，绝大部分流失到公路。 “富小拖”现象虽然发生在一个分局，但这种现象在全路带有相当的普遍性，它暴露了铁路运输企业在观念、体制、机制和管理上存在的一系列问题。 我们抓住这一典型事例，在全路开展“富小拖”现象大讨论，使干部职工的思想观念受到了很大触动。 大家认识到，市场竞争的最大对手不是别人，而是我们自身的旧观念，要走出经营困境，首先要放下“铁老大” 的架子，不能再“坐等上门”。 刘村站是临汾铁路分局管内侯西线上的一个四等小站，1997 年全站 14 名职工年工资 10 万多元，而当年车站全部收入才 17 万元。 1999 年 1 至 8 月份，由于克服了“坐等” 思想，这个四等小站完成行包收入 7、 134 万元，为年计划的266，成为一颗耀眼的扭亏明星。 观念的转变，带来了铁路客货营销的新局面。 过去职工见到旅客多就烦，视春运、暑运为“灾难” ；现在全路从上到下积极想办法、挖潜力，千方百计增运增收。 1999年春运，铁路客运量比上年同期增长 142，创历史新高，客货运输收入比上年同期增长 18，达到历史最高水平。 第二，必须深化改革转换机制，才能激发企业扭亏的动力和活力。 这两年，运输需求不旺，市场竞争激烈，铁路运量的增长有限。 在这种情况下，靠什么增加运输收入，扭亏的潜力在哪里。 我们认为，关键是要加快和深化铁路改革，促进企业经营机制的转换，靠改革把全路干部职工的积极性进一步调动起来，把市场竞争的 8、压力层层传递下去，激发出企业扭亏增盈的内在动力和活力。 建立现代企业制度是国有企业改革的方向，但铁路的现代企业制度建设要考虑行业特性，并与运输企业重组结合起来，这就需要进一步研究探索解决很多深层次的问题。 我们既不能绕过这些问题去推进改革，也不能等到条件全都具备后再去改革。 从铁路的实际出发，我们认为，铁路改革目前首先要解决的突出问题是确立运输企业的市场主体地位，落实企业经营权责，促使企业面向市场，转换机制，形成扭亏增盈的内在动力和压力。 为此，部党组决定，以实行资产经营责任制作为现阶段运输企业改革的中心环节，1998 年在铁路局进行试点，1999 年全面推开。 铁道部与 14 个铁路局（集团公司）签订 9、了资产经营责任书，明确铁路局是市场主体，落实企业经营自主权，同时建立起以国有资产保值增值率、经营性资产收益率、投资收益上交率和扭亏增盈、运输安全五项指标为核心的考核体系，并对扭亏指标实行“一票否决” ，完不成扭亏任务的企业党政主要领导，一年黄牌警告，两年就地免职。 实践证明，这一改革的成效是十分显著的，对于铁路提前实现三年扭亏目标发挥了重要作用。 通过实行资产经营责任制，充分调动了企业扭亏增盈的积极性，促进了企业经营机制的转换。 各铁路局建立了资产经营责任制保证体系，形成了“指标到人头、核算到班组、考核到岗位”的全员扭亏局面，并通过实行工效挂钩、竞争上岗，强化了激励和约束机制。 在市场波动、运量下滑的 10、情况下，企业和职工不再“等、靠、要 ”，而是主动想办法开拓市场，强化营销，挖掘潜力，努力适应市场需求变化。 北京铁路局在煤炭运量大幅度下滑的困难形势下，积极调整和优化运输结构，大力拓展旅游运输市场，开发高附加值货物运输，1999 年超额完成了盈利指标。 各铁路局加大内部改革力度，积极推进生产布局调整、支线改革和非经营性资产剥离，提高国有资产经营效益成为企业经营的重心。 沈阳铁路局管内有 24 条支线，亏损额占全局的 538。 他们大胆改革支线的管理体制，分线核算，盈亏包干，仅1999 年上半年就减亏了近 14 亿元。 铁路局实行资产经营责任制，也有效地推进了铁道部政府职能的转变。 部机关精简机构，调整职能 11、，明确界定了铁道部与铁路局各自的权利与责任。 铁道部对企业的考核从过去以生产数量指标为主转向以企业经营结果考核为主，一方面切实维护国有资产所有者权益，同时不断增强为市场主体服务的意识，不断改进完善运输调控手段和方法，为企业开拓市场、组织营销创造了条件。 第三，必须适应市场强化营销，才能提高企业竞争能力。 市场经济对于铁路既是挑战也是机遇，企业能不能在日趋激烈的竞争中生存发展，关键是看你的产品能不能适应市场需求，有没有竞争优势。 近年来，全路在适应市场需求上做了大量卓有成效的工作。 例如：列车提速的力度是前所未有的，连续三年实施提速战略，主要干线客车运行速度大幅度提高，成为铁路客运走出低谷、转入快速增长的 12、重要突破口；对列车运行图的变革是前所未有的，从过去几年不变运行图改为随市场变化及时调整，实现了“ 生产图 ”向 “市场图、效益图”的转变，带动了运输结构的调整、运输组织方式的改进和运输资源的优化配置；运输新产品的开发是前所未有的，开行了夕发朝至列车、快速列车、城际列车、旅游列车、行包专列、货运“五定” 班列、大宗货物直达列车以及其他满足特殊需求的列车，受到旅客、货主的欢迎；企业走向市场开展客货营销的局面是前所未有的，各铁路局积极开展市场调查，加强营销宣传，研究营销策略，改进营销手段，千方百计吸引客流、争取货源；企业对运输服务质量的重视也是前所未有的，1999 年全路组织实施了提高客货服务质量的 13、百点计划 ，对旅客、货主反映比较集中的一些运输服务质量问题，采取针对性措施，逐项加以解决。 同时，以铁路内外相结合的方式强化质量监督，发现问题，及时整改。 这一系列的工作，使铁路企业在适应市场需求的同时进一步提高了市场竞争能力，从而抓住了市场机遇，开辟出新的运输收入增长点。 铁路客运和行包运输收入大幅度增长，货运“五定”班列连年增加，口岸运输创了历史新高。 统计表明，近三年来铁路运量增长是有限的，1998 年甚至出现了负增长，然而全路运输收入每年上一个台阶，平均每年递增 80 亿元，累计增收近 500 亿元，为提前实现三年扭亏目标奠定了坚实基础。 第四，必须“严” 字当头抓管理，才能确保企业经营责任落到 14、实处。 加强企业管理是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的基本途径。 铁路能够提前实现三年扭亏目标，其中一个非常重要的原因就是“严”字当头，全面加强企业经营管理，在管理上挖潜，向管理要效益。 在成本管理方面，各铁路局深入学习邯钢经验，把成本指标层层分解，逐级倒逼，建立了以收定支、成本否决的管理制度，把控制成本的压力传递到了每个岗位；严格控制非生产性支出，压缩一般性生产支出，保证重点支出，通过调整成本结构来降低支出；优化运输方案，科学组织指挥，提高机车车辆利用效率，进一步挖掘出运输生产过程中的节支潜力；对企业物资采购推行集中采购、公开招标，降低了物资采购成本。 在财务管理方面 15、，着重对企业资金运用和投资决策加强法规约束，建立、健全了企业内部各项财务管理制度，并加大了审计的执法监察力度，建立起严格的责任追究制度，强化了企业经营风险约束。 铁道部统一部署开展了企业对外投资、借款、担保执法监察，抓住近年来企业经营管理中的突出问题进行清理整顿，有效地促进了企业资金管理的规范化；同时对各铁路局实行资产经营责任制的情况进行了严格审计，以确保实现不打折扣的真扭亏。 在劳动用工管理方面，大力推进减员增效，通过调整运输生产布局、优化劳动组织、实行新的劳动定员标准等措施，大幅度精简机构和人员，分流富余职工，严格控制职工总量；对铁路局内部的各种非运输部门实施分离和分立，精干运输主体；改革劳动 16、用工制度，引入竞争机制，形成竞争上岗下岗培训竞争再就业的“环流” 格局。 全路运输系统在“九五” 期间将实现减员 30 万人的目标。 在质量管理方面，全路抓住客货服务质量方面旅客、货主关注的问题，逐项研究制定解决措施，严格执行质量标准，分阶段落实到位。 同时大力加强路风管理，认真查处路风事件，严格追究质量责任，通过企业内部和外部的多方面监督，促进了运输服务质量的提高。 在运输安全管理方面，全路运输系统大力推进“规范管理、强基达标”工作，通过落实岗位标准来规范职工的行为，强化了安全基础建设；贯彻安全逐级负责制，把各级、各部门的安全管理责任界定清楚，并建立起相应的逐级考核评价机制。 铁道部向各铁路局派驻安全监察特派员，代表政府行使安全检查监督职责，严把安全质量关，取得了较好的效果。 第五，必须依靠科技进步和创新，才能为铁路发展注入不竭的动力。 铁路是一个具有 100 多年历史的传统产业，在世界科技发展突飞猛进、高新技术不断创新的当今时代，铁路靠什么保持发展活力，企业靠什么保持竞争优势。 铁路扭亏攻坚的实践告诉我们，只有依靠科技进步，加强技术创。