宝地集团分析

宝地集团分析内容摘要：

1、db an宝地员工对总体体的关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险;应该考虑行业多元化，分散经营风险，专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市;组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推评比较严重，暂时不宣成立太多下属公司;着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降;力争任人唯贤;员工有时感到不受尊重，应该尽量做到制度面前人人平等;公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义，管理管理上随意性大，中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走，相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右;员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作;部门之间的计划不协调。 资料来源。 宝地访谈与分析004 2、DOOILPAGE 团与下属公司关系需要明确 bp Ar 二州宝远条队 4室地记地站 名Ha于村销售公司 曲公司 TOPDOOICPAGEI宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不 业 Aupku是职能式管理。 宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式 共享资源 工程师3名、工程再造价副部-材料员2名材料会计1名、销售会计1名 工程师3和名、顾问2名名、销售员4名、统材料员3名材料会计1名、销售会计1名 总经理兼任为销售提供支持较少部长和工程师各1名、信和贷员部门管理人员和动迁职员副总、部长 ALLPKU-宝地-内部分析 ET 组织结构:在职能式管理与项目管理之间， 3、有多种组 jb Apu合方案备选，确保浆率与控制的平衡组合方案 项目管理式 备注开发公司可加强市场研究功能作为核算和宣传单位，中仍然是集团的两守地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力水水球尝玉 玉束束尝 水玉米妆求ji 册 项目管理与项。 项 地方关系维护和新吸收集， 日澡财务和人事管理。 效率最低 控制力最弱 T点代表开发公司控制的资源 说明，黑点代表集团控制的 1PKU-宝地.施工环节最复杂也最粗放，目前是宝地主动脉一开发流qjb Au程的瓶颈，施工和采购约分别占开发成本的? %，而材料员80-90%的时间化在与施工单位协调 也Au 宝地开发业务的计划与控制体 4、系有待进一步提高，以尽可能缩短开发周期业务计划现状 财务计划现状 问题分析 各注整体计划部门计划 ALLPKU-宝地-内部分村 ETTTTTZT db anu宝地的战略管理现状战略目标3年内上市资产5-8亿，发展战略横向扩张，在中型城市房地产市场取得领先地位纵向扩张，打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企业组成的产业链组织战略职能式管理与项目经理负责制结侣，建立集团公司架构正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出供应链战略包括材料供应商和服务供应商一建筑公司)尚无系统的战略规划时基战略尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划信息化战略 财务管 5、理| 化程度已经很高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划人力资源战略宝地的发展需要大量人才，在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现，但仍然缺乏系统规划 10904PO0ILPAGE了小结: 总体分析的主要发现和初步建议主要发现db an 集团与下属企业的关系不清晰尽快建立集 家地实际在按项目经理负责制运行，但存在向职能式管理演变的倾向按项目管理与职能街效率和控制 施工是开发流程的瓶颈，采购管理需要加强实施供应链 锁公司结成战略联盟，共同加强管理和谍 项目整体的计划和控制 b 尽可能缩短开发周期 实施时基战略，把时间作为战略资源加以管理 ALLPKU-宝地.db amu企业生命周期: 宝地公司目前处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 创业 集体化 规范化 清细化阶段 阶段 阶段 价段 YETITISTEESIITEGEETRISTT 0O0DOOIPAGE9。