江西鸿泰集团－执行总经理罗辉

江西鸿泰集团－执行总经理罗辉内容摘要：

1、访谈记录时间 2004 年 5 月 10 日 被访谈人 罗辉被访谈人部门 职务 执行总经理被访人联系方式 13707917893访谈人 李小勇、黄晓东、 张晓辉 记录人 张晓辉主要内容： Q：公司的历史沿革。 江西省农业物资总公司是一个集体企业，主要经销计划外农业物资的，陈总在做市场方面比较成熟。 农业物资总公司在供销社系统内还是能够排在 23 名的。 93 年，台商与省供销公司就 铝塑板的项目进行谈判，供销社也正在转制，所以单独成立一个科技公司进行这一事宜的合作。 但是铝塑板是一个比较新的东西，广州国贸大厦是中国第一栋使用铝塑板的建筑。 陈总思想比较超前，就决定参与这个项目。 我们三家：台湾泓泰、科技公 2、司、农业物资总公司共同搞这个项目。 台湾泓泰实际上自己并不是搞实业的也是搞贸易，它是吸收发达国家的技术，自己组织一班人进行消化吸收。 但是第一代技术是冷贴，第二代技术是热贴，在比我们早一年，台湾泓泰与东莞（华而泰）合作上了一条生产线，合作不是很愉快。 我们总投资 300 万美元，台湾人占 52的股份（含设备投资） ，我们中方占 48的股份。 95 年底设备进场，台商控股，他们的总经理、财务经理和采购经理，但由于台商并不是专业型的公司，所以对设备及工艺并不是很精通，在试生产中浪费比较严重，亏损也达到好几百万元。 台湾人的二期投入就是安义的那一套塑料挤出设备没有到位，中台的股份就发生了变化，中方就占到了 7 3、0。 陈总也就来到这里任董事长兼总经理，同时引进江西省建材设计院解决生产工艺及设备问题，调整台湾人的技术方案，才扭转了局面。 但是台湾人是为推动这一产业作了贡献的。 当时就有四家张家港、湖北宜兴、东莞和我们，从 95 年到现在，国内有 70的进口设备是由他们引进的。 但是，陈总就将农业总公司的营销模式引入了泓泰，也是比较艰苦。 8 万元货物，2 万元现金就到各地设立办事处，比如北京、成都、武汉等都是早期的人。 同时也发展了几个经销商。 合作方式有委托加工和共用商标二种方式Q：行业发展趋势。 A：铝塑板还应该是属于新型建材的，目前来讲还没有很好的替代品，还是有生命力的。 2000 年国际有关机构就说铝塑板只有 4 4、5 年的生命力，但现在还发展的不错。 铝塑板在我国发展很快的，2000 年国际品牌就基本消失了，1999 年就形成了国家标准。 现在广东浙江的厂家以低价迅速占领中低端市场。 湖北宜兴当时投资最大，但由于国有体制问题，已经停产了。 华天是总后在做，他是采用在各地直设办事处，在行业内影响很大。 公司整体实力很强，刚在湖南就有 14 家三星级以上的宾馆。 但铝塑只是他们的一小块业务，内部层级较多，市场反映较慢。 同时股东矛盾，四年换了 3 个总经理，对企业影响比较大。 Q：一直只作一个产品的考虑。 A：总裁一直在做市场，他考虑要做质量，但由于铝塑板的科技含量并不是很高，所以在实际中收效不是很大。 而且质量高，我们就要 5、付出代价，成品率低，生产成本高。 消费者引导企业还是企业引导消费者。 我们还是想做品牌。 我们认为建立的这种体制和基本投入是没有办法走低端的路的。 我们现在的品牌还是能够在前面的（34 家）我们营销重点是要吃国家重点工程这一块 Q：工业品和日常消费品的营销模式是不同的，您是如何看待铝塑板的营销。 A：现在部分铝塑板是由个人购买的，另一部分是由集体购买的。 我们现在有好的质量，但服务可能还没有跟上。 我们现在的营销体系没有经过正规的培训，现在提倡做服务做高端市场，办事处主任的素质还是跟不上的，还是不能有效满足公司拓展市场的需求的。 办事处目前对公司的发展战略还是不能够理解，我们去年就让办事处把客户拉到公司来，看 6、生产现场，起到了很大的作用。 因为市场成熟了，客户选择的因素就多了Q：企业发展思路。 A：1、围绕适应性发展建立很好的管理基础。 2、发展初期，仍不多，围绕一二个人来控制比较简单，形成了自己的文化，但同时小集团现象严重。 现在组织机构如何来过渡。 早期的文化与企业现在的发展不吻合，如何确立现在的文化，如何将企业制度明确化。 原来的行动比较快，现在不幸了，公司现在正处于“人人是人才还是人人是庸才”的交接处。 去年公司想提升管理，一口气引进 56 人，但进来的人设计的模式是可以的，但是与实际的情况接不起来。 现在办事处主任我们想建立一只营销队伍来补充办事处主任能力的缺口，关键是营销队伍如何与办事处衔接。 由于产品 7、没有特殊的地方，所以营运中心应该按照常规的模式来管理，在市场、销售上，在过渡阶段应该归纳办事处比较好的营销模式在各办事处推广。 现在办事处实际完全成为经销商，许多市场信息及资金就在经销商那里割断了。 随着发展，办事处的利润空间越来越小，存在营运中心接管市场的可能，那么如何激励，如何实施。 营运中心现在有一些负面影响，比如薪酬问题，但是组建时间还是不常，还看不出来。 在未来 23 年中，办事处会成为经销商。 但是办事处中有 70%安义人，家族问题比较厉害。 我们在北京设立分公司，公司直接控制。 现在也给办事处一些信用额度及一定的回宽周期，利于他们开拓市场。 营运中心是公司战略上的一个准备，现在是对办事处进行服务及支持，还有就是 场的开拓，如国家一级资质的装饰集团。 国际市场这一块收效还是可以，成交率比较高，发展势头不错，但总量不足 1、是我们进入国际市场比较万 2、地理位置不好 3、国外讲究独家代理制 4 相对国际市场的知名度不高主要发现：1、 公司高层与底层对市场的预测及公司战略的看法有较大的差异2、 发展思路不是很清晰3、 营运中心前期工作未得到整个公司的认可。