南京常务经理赖大兴

南京常务经理赖大兴内容摘要：

1、访谈记录时间 2004访谈人 赖大兴被访谈人部门 南京区 职务 常务经理被访人联系方式访谈人 项目组 记录人 侯朝辉主要内容：Q: 介绍一下我们的行业A: 保密原则Q: 南京的项目介绍A: 南京师整个集团的项目区，拍卖土地成功后，成立了南京区域。 对外两个公司。 宁波永大投资集团目区从建设到销售全部负责。 常务经理一下又 5 个科室。 供应、财务、生产、工程、技术，办公室。 南京区域有两个项目部。 项目部有项目经理: 供应只接受集团的控制怎么看A: 除了供应是受集团控制外。 其他是常务经理在协调。 常务经理要协调外部单位- 内部单位: 差异A: 各地的情况不同，不能以宁波宁海的模式放到南京来。 这几年每年上一个 2、台阶。 去年做了一个管理制度，对永大的发展起到了作用。 Q: 自我介绍A: 我在南京 1 年多。 我办事风风火火，看准了就要干。 我愿来时建设局的副局长，是从政，去年年初，反贪风潮使我下海。 我进去以后，不给饭吃。 2 万元就要被搞进去。 干脆到企业来。 老板很理解我。 当时看到宁海报，去年 8 月份到南京来。 原来是建委主任和县书记关系不好，争权结果。 所以我的外交关系不如洪总和金总。 我很感激俞总，俞总很信任我。 公家的该办的就办，不该办的绝对不办。 金总原来是我的部下，是我的好老弟。 Q: 你对将来的发展思路A: 俞总用人的原则，按照素质。 俞总胆子比较大，发展方向以俞总为主。 俞总已经不是为自己干了，而是为整个永大在干 3、了。 俞总向多元化发展。 考虑过酒店，企业等。 我认为房产为主，多元发展。 房地产道一定的程度，就会饱和，所以会有风险。 Q: 多元化的风险A: 经验的问题是这样，我们已开始做这个行业也是从不熟悉到熟悉的过程。 Q: 房地产成功的经验A: 老总的资金运作比较好。 Q: 我们了解的目前只能从银行贷款A: 以前银行很宽松，要多少有多少，我们的信誉很好。 现在比较紧张。 去年与总打电话付清所有供应商的货款，从不拖欠民工的工资，另外我们的质量和速度又优势。 我们的信誉很高。 Q: 现在的成本控制A: 从体制上来考虑。 从制度上考虑没有抓住根本。 Q: 什么体制可以大幅降低成本A: 不需要走的路，不能回避和否认。 我们从房地产快速 4、发展起来，按照你们设计一步发展到现代化不现实。 我们的人员素质不高制约了我们的进一步提高。 一个是管理层，一个是管理层，还有操作层。 决策人不能还用原来的老思维来发展。 Q: A: 从一个家族发展过来很痛苦。 自己的小姨子，哥哥都被清除了公司。 如果说坚决地做承包。 Q: 如何解决下面的家族化A: 不会一步到位。 我们的项目经理是和老总一起闯过来的。 关系很硬。 很忠心。 但是按照我们的管理的提升，已经成为障碍。 Q: 解决人的问题关键在于什么地方A: 2 个原因。 一永大没有星期天，特别是年轻人。 二是工资体系，最高 2000 元，年底老板发红包。 但是工资加红包，拿到的钱是可以的。 但是刚进来的人不这样认为。 认为如果寄来 5、一年内发生什么问题，一年的奖金都拿不到了。 Q: 建筑企业的休息都是这样A: 不了解Q: 人员的流动率有多快。 A: 前段时间遇到了民工荒。 我们不拖欠工资，他们对永大还是有感情的。 Q: 其他管理上的弱点A: 总感到材料供应方面的浪费严重，没有好的办法。 我们的时间进度一直很紧张。 南京是第一个从内部走出来的，泰兴是第二个。 在南京销售金额，面积我们是第三。 我们是建设的快，卖得快。 主要原因是价格低。 实际上如果我们自己来买，也能卖出去。 Q: 速度快的原因A: 老板认为我们的资金回笼要快。 另外在宁波的价格也比较低。 价格低也是一个优势。 Q: 房产和建筑的关系A: 首先应该预算价格必须要卖到多少才能赢利需要清楚。 6、第二资金的回笼要有一个期限。 俞总打电话说销售的价格不要太高。 财务当时搞出来一个保本价格，我们要亏损。 我后来将价格订到 13400，和杨顾问沟通了，价格能上去就上去。 后来向老总作检讨，我当时没有向你汇报，但是和杨顾问沟通过了。 当时 2 个月没有睡好觉。 如果房子卖不了我就吃不了兜着走。 Q: 价格如何确定。 A: 上海的易建行景观论证，对马道街的房产比较看好，会计算出一个保本成本。 Q: 易建行会通过计算出成本有什么问题A: 不透明，后来一步步透明。 Q: 价额差异A: 每次的均价相差 300。 总工买了四次。 Q: 目前你的职责主要是协调，而你的A: 我很大精力放在生产上。 每个月我们又一次生产办公会议。 每 7、10 天项目碰头会，项目经理和代班参加。 Q: 你主要在于建筑和房产的协调。 A: 生产的协调最多，另外外面各单位的协调很多。 我们搞定了单位关系，就可以闯红灯 ，再有就是和周围住户的协调，全部搞定后，就可以闯红灯。 Q: 和集团的部门关系A: 我们是提出问题，他们是解决问题。 Q: 建筑和房产的协调A: 这还可以。 我当时建议：将房产和建筑和在一起，就要将部门和在一起。 这样协调就好一些。 现在房产和建筑之间自己做自己的。 本来是很清楚的，现在混合在一起。 搞不清楚让人笑话的。 Q: A: 老板表扬我们的生产协调比较好。 外部协调做得不好。 对宁波比较放心。 标准：1 和各部门搞定不找麻烦。 2。 各人有各人的办法，最终 8、解决问题就可以。 10最忙。 Q: 生产经理和项目经理的权利责任A: 按照道理，生经理高于项目经理，对生产经理：生产计划制定，分包合同的签订，有时候不签。 人的关系搞不好，生产经理是个空架子。 ，Q: 生产经理的权利不足，很尴尬。 A: 按照内部安全第一负责人是生产经理。 但是现在主要负责人是安全员，项目经理和俞总。 Q: 当时如何追究责任。 A: 没有，找关系没事了。 Q: 安全意识A: 比较强的，层次上不平衡。 高层对安全很重视。 下面项目经理以下对安全很漠视。 Q: 成本要素没有考虑到，有人认为浪费不了多少。 A: 老板看到了，有自己的考虑。 主要是时间上的考虑。 我们的体制式大锅饭，凭良心和中心在干活。 进来的人全 9、都是关系，如何调整，引进人的关系。 Q: 安全事故 3 个组A: 生产经理，技术总工，总部鲍总，仓库保管员，安全员。 安全员工作不到位，请假 5 天，10 天未归。 和生产经理协调不好。 宝主任过来谈赔偿问题。 内部对相关人员项目区如何处理，集团如何处理。 项目区不管，集团发了通告，对有关人员的工资进行了扣发。 Q: 生产经理对项目区经理还是对集团生产部负责。 A: 双重领导。 没有对谁负责多一点，工作总结书面上没有。 生产部经理对项目区上报的计划进行把关，对生产进度进行检查，对材料设备进行调配等Q: 监察部A: 对生产进度，质量检查，材料浪费等全方位把握。 每个月到现场进行检查，月底出检查报告。 老板要求工作范围还 10、要扩大Q: 利润A: 我心里没底，没法算。 老板心里有大数，没有算过。 预算的管理很重要，目前没有解决。 从预算开始就要一条线下来。 Q: 销售管理A: 委托代理，派出销售科长管理，按揭、房产证、交房手续一起做。 合同我们盖章。 回款我们自己做。 营销是房产中最重要的环节。 同意对销售的重视不够，那时决策层的事，我们来执行。 Q: 决策层人员组成。 A: 不知道，与管理层区分不明显Q: 讲得很好，给了我们许多好的建设性的意见，启示和建议，我们的收获来自于你对项目区的理解和信息的提供。 还有什么建议。 A: 没有。 老总原来是参加生产的，现在应该考虑走到管理者角色，最后成为决策者的角色。 融资，高层管理人员的任免，发展方向的把握。 理顺体制，不能依靠人来管理；放权，有人承担责任；Q:对项目组的建议A:去年有好几个人提出清管理机构来帮追提升管理，我们的 3 本规章制度，每个人都围绕别人来做，只要明确每个人的责任，再有人来协调。 最后借助你们来对我们公司进行大的提升。 我的建议两步走，根据用大的实际进行调整，在对用大的目标进行明确。 问题发现：。