乾坤木业组织结构初步诊断

乾坤木业组织结构初步诊断内容摘要：

1、乾坤木业组织结构初步诊断一、采购部1、 问题点 组织结构上无法控制回扣； 无法控制采购质量； 如何使获取采购信息、并将有关信息文字化、收集信息的方法程序化； 只有一个人，人一走，信息会带走，影响工作开展； 工作开展随意性太大；没有约束机制； 没有采购标准； 规章制度严重缺乏；2、初步建议收集整理原材料的信息材料；将其他的一些采购任务并入采购部；（比如生产用漆等；但是一些设备耗材、设备的采购问题要另行考虑） ；制定采购标准性文件，采购的流程性文件。 二、生产部1、 问题点缺乏工作流程的规范化文件；具体岗位的操作手册缺乏；有原材料浪费问题；生产无计划，造成工作效率低下，浪费等问题，比如开空车；缺乏岗 2、位培训；员工没有积极性；生产车间各岗位之间的质量控制问题没有很好解决；2、 初步建议将生产部设置为成本中心的概念；生产部的价值增值主要体现在原材料的节约，和生产出高质量的地板上；严格原材料入生产车间（仓库原材料出库）和成品半成品出生产车间（仓库成品半成品入库）的成本核算工作，作为生产部的重要考核指标；加设一个生产协调、品控、技术总负责的岗位；研发部门由于工作量比较小，设在生产部，考虑和上岗位合并；加强岗位培训；制定岗位培训制度；平时注意积累经验，加强知识积累；三、总仓1、 问题点入库质检缺乏；没有盘存制度；没有库存信息反馈制度；防火制度；总仓的部长没有管理的能力；2、 初步建议仓库设立成公司的 3、物流中心、质量检验中心；建立盘存制度；对于仓库存货的信息，特别是滞销货的信息要及时反馈到有关部门；四、销售部1、 问题点分为两个部门不合理；大厅、门市、代理商、经销商缺乏统一的管理；对网络的管理形同虚设；没有市场统一营销的功能；没有目标计划；和相关部门衔接不好；培训不好、不规范；客户反馈到销售部的信息没有传递机制；2、 初步建议撤销一部二部的制度；将销售部统一起来，设销售总部长或副总。 加入市场部，和目前的销售部并列，负责总体的市场计划；在销售部设立客户信息收集反馈的职能或说岗位；销售培训要统一；五、国际业务部1、 问题点客户管理几乎没有，容易造成客户流失；由于公司缺乏计划，经常为国际订 4、单赶工，风险极大；国际贸易是公司发展的一个契机；国际贸易利润和国内销售利润差异大，在生产计划上对两业务没有平衡；不能做到公司利益最大化；国际业务部缺人；2、 初步建议和销售部一起统一在销售副总管理之下；要加人；加强客户管理；六、售后服务部1、 问题点施工人员素质低，无发给客户提供优质服务；经验总结，学习、培训制度缺乏；出现和销售、生产和因质量问题扯皮现象；大问题可能不会给客户满意地解决，因为牵扯问题大；因此可能出现唬弄问题；2、 初步建议设立服务岗位；制度上鼓励经验总结，学习；七、财务部1、 问题点人员太多；财务报销制度抱怨大；财务不应由该不该报销的决策权；工资发放不及时；每日收支情况给嫂子过目不合理；网络维护由财务兼职不合理；工资表审核的程序不合理；妹妹作为财务主管给其他人造成很多负面影响；财务资金等计划混乱；2、 初步建议设立财务部下设资金计划岗位；规范工资发放制度；报销的决策权从财务分离；网络管理分开。 八、企管部应该改为综合性的后勤部门；九、总体诊断1、 缺失部门办公室；人力资源部；研发部门（并在生产部） ；市场部；计划部；在总经理、部门经理之上设立联席会议制度：负责处理各部门的矛盾，协调各部门的计划、沟通信息；在总经理、部门经理之上设立预算、决策委员会：负责公司一些计划的制定，重大决策的民主参与。