胜工集团总部绩效考核管理制度

胜工集团总部绩效考核管理制度内容摘要：

1、胜工集团总部绩效考核管理制度北大纵横管理咨询集团二零零四年十二月目录第一章 总 则 .核的组织管理 .核方法 .部部门考核 .部部门负责人考核 .部部门员工个人考核 .度个人能力评价 .诉与处理 . 则 .：总部部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表 .：总部部门/个人定量指标数据清单 .：总部部门/部门负责人绩效考核计算表 .：总部部门个人绩效考核表 .：员工能力指标定义表 .：员工专业知识与技能指标定义表 .：各类人员能力评价指标表 .：中高层管理人员能力评价表 .：部门一般人员能力评价表 .0：财务委派人员能力评价表 . 则第一条 目的为规范集团总部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行， 2、持续不断地提高和改进集团总部部门和个人的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 适用范围本制度适用于胜工集团总部（以下简称集团总部）部门和人员考核。 第三条 基本原则1、 以提高部门和个人绩效为导向的原则2、 重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖部门、业务单位和个人的所有工作3、 定性与定量考核相结合的原则4、 财务指标和非财务指标相结合的原则5、 结果导向和过程导向相结合的原则6、 公平、公正、公开的原则绩效考核管理制度2第二章 考核的组织管理第四条 考核的组织机构及职责划分(一) 考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团考核的最 3、高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：1、 集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；2、 审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；3、 审议并确定部门和人员的考核结果；4、 受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；5、 履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。 (二) 人力资源部人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法；2、负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标；3、在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理； 4、4、组织实施考核，对考核过程进行监督与检查；5、规范考核过程，对各项考核工作进行培训与指导；6、根据数据提供部门所提供的数据，对部门和个人的定性指标进行打分；7、收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；8、建立考核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9、接收各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作。 (三) 战略发展部和财务部1、 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更；2、 向人力资源部提供部门考核的相关数据；绩效考核管理制度3(四) 各部门负责人的职责1、 负责本部门考评工作的整体组织实施；2、 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标3、 负责对部 5、门员工进行考评评分；4、 负责部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5、 负责协调处理本部门员工的考评申诉。 (五) 其它相关部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。 第五条 回避制度人力资源部的部门考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总裁负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。 绩效考核管理制度4第三章 考核方法第六条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。 (一) 季度考核： 每季度首月的 1 日10 日内完成上季度的季度考评；每季度末月的 2025 日确定下季度的考核指标；(二) 年度考核：每年的 1 月 1 日10 日内完成上年度的年 6、度考评，如果春节在元月，则在春节前完成；每年的 12 月 1 日20 日确定下年度的年度考核指标；第七条 考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。 财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。 平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。 根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。 所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人， 7、在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。 (一) 财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。 财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。 针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。 财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。 典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。 绩效考核管理制度5(二) 客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户。 我们为之服务的价值定位是什么。 恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。 成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建 8、立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。 用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。 客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。 (三) 内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。 为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。 针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。 (四 9、) 学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。 从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。 一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。 学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。 第八条 考核指标设置的原则(一) 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响； (二) 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；绩效考核管理制度6(三) 重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，一般为 10、810 个；(四) 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，各部门和个人很清楚该怎样努力完成该项指标；(五) 一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成集团目标为基准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；(六) 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；第九条 指标权重(一) 考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；(二) 指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 11、(三) 对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分；(四) 对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0 分。 第十条 指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具体对应关系见表 1。 表 1 评分等级定义表等级 A B C 出目标 达到目标 接近目标 远低于目标考核得分 120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 50第十一条 考 12、核记录绩效考核管理制度7(一) 各考核主体和人力资源部应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和指标，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 (二) 人力资源部根据各部门和个人考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单。 考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，进行定量考核指标打分。 (三) 考核档案保管：人力资源部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存。 第十二条 考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一) 薪酬分配(二) 职级调整(三) 岗位调整变动(四) 员工培训绩效考核管理制度8第四章 总部部门考核第十三。