绩效考核体系研讨深圳摩比

绩效考核体系研讨深圳摩比内容摘要：

1、高科技行业 摩比天线技术（深圳）有限公司 2003年 9月深圳 基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨 内部研讨，注意保密 1 研讨内容 绩效管理循环 战略性的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指导原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理体系的实施建议 内部研讨，注意保密 2 绩效管理的含义和作用 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效考核 （ 是绩效管理 (必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系 2、将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系 内部研讨，注意保密 3 绩效管理循环 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 平衡记分卡 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 监控与考核 平衡记分卡 意外报告 行动计划 奖励与指导 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控与考核 什么是我们的障碍。 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 内部研讨，注意保密 4 设定绩效目标 设定绩效考核的目标和关键绩效指标 (整个绩效管理循环的起点和核心。 绩效管理的目标是根据 3、企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 绩效管理目标包括短期目标和长期目标，同时公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键绩效指标 (量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键绩效指标 (沟通业务结果的主要方法 关键绩效指标 (长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进 绩效管理循环 内部研讨，注意保密 5 绩效管理循环 目标和方向 沟通战略 购买产品或服务的 个人、团体和组织 确定客户 需求 对于应取得何种成果以满足 4、顾客需求的陈述 确定战略 目标 直接影响目标实现的 活动 确定关键 流程 建立量化的指标以引导和监控期望结果 确定关键绩效指标 和目标值 确定衡量方法 内部研讨，注意保密 6 方案细化 根据企业规划 - 确保 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验初步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效管理最佳实践 确定目标值 回顾企业战略目标 计算 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验 特性测试：确保单个指标的有效性 平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标 草拟 确认公司的战略目标 5、 确认公司的关键流程 设定合适的 衡计分卡 为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取 “ 平衡计分卡 ” 的方法，即确定各项考核目标和具体考核指标的权重 内部研讨，注意保密 7 2. 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍 ” 是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体系，导致绩效考核缺少参照标准 各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未完全接受认同绩效 6、管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环 内部研讨，注意保密 8 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍 ” 是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责 在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照标准 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 /非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬激励制度 绩效管理循环 内部研讨 7、，注意保密 9 4. 监控与考核 根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 绩效管理循环 “ 激励与指导 ” 是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。 为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。 5. 激励与指导 内部研讨，注意保密 10 研讨内容 绩效管理循环 战略性的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指导原则 绩效管理体系的具体 8、设计 绩效管理体系的实施建议 内部研讨，注意保密 什么是战略性绩效管理体系。 建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段 ， 增强企业的决策能力 通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系 一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。 内部研讨，注意保密 12 战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标。 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关 9、键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 内部研讨，注意保密 13 业务流程 任部门 任个人 业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 任部门 任部门 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连 内 10、部研讨，注意保密 14 通过战略性的绩效管理方法 (平衡计分卡 )将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动 致力于 提高企业绩效的关键点 北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法 战略分析 战略执行反馈 计划和预算 业务绩效报告 业务提高方案 平衡计分卡 绩效考核 个人目标设定 激励体系 员工发展 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 内部研讨，注意保密 15 什么是平衡计分卡 ? 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计 11、划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 平衡绩效指标 战略运作计划 使绩效衡量尺度和战略目标一致 向公司的各个层面沟通企业目标 将战略变成行动方案和相应目标值 将公司目标转化成运营单位的目标 激励计划的基础 揭示将来绩效指标的未来目标 诊断性分析工具 客户 内部运营 学习和成长 财务 内部研讨，注意保密 16 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 什么是平衡计分卡的四个方面 ? 内部研讨，注意保密 17 为什么公司需要平衡计分卡 ? 向员工沟通公司 12、业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理 内部研讨，注意保密 18 平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用 ? 公司的战略目标 企业 公司其它职能领域 业务单位 评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人 13、职责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况 使该单位的目标和公司目标一致 使该目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决定服务需要 建立绩效目标 提供反馈 内部研讨，注意保密 19 明确企业 目标 界定愿景 要素 形成策略 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标 若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整 战略基调 设计平衡计分卡的流程如何 ? 内部研讨，注意保密 20 通常是从四个方面来确定绩效 : 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点 ? 这个组织应朝哪个方向走。 愿景 关键成功因素 关键绩效驱动力 战略 财务面 客户面 内部营运面 学习和成长面 我们怎样才可 14、以到达那里 ? 我们用什么样的指标来评估 ? 我们需要在那些方面做得成功 ? 内部研讨，注意保密 21 如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系 ? 略的不 同层面 运作面 (客户 ) 企业面 (股东 ) 指标的不 同种类 财务导向 (汇总 ) 非财务 (细节 ) 董事会 业务部门 /功能部门 业务单位 企业 团队和个人 内部研讨，注意保密 22 研讨内容 绩效管理循环 战略性的绩效管理体系 绩效管理体系建立的指导原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理体系的实施建议 内部研讨，注意保密 23 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效。