鲁能集团人力资源管理诊断报告（简洁版）

鲁能集团人力资源管理诊断报告（简洁版）内容摘要：

1、鲁能集团人力资源管理诊断报告（简洁版）一、鲁能集团人力资源改革的环境诊断分析1、 市场环境分析鲁能集团随着业务的不断拓展，涉足的市场化业务越来越高，而且原来垄断的发电行业随着“厂网分离，竞价上网”改革步伐的推进，竞争将越来越激烈，同时，随着国有企业市场化改革的推进和深化，集团其他相对垄断性业务也遭受不同程度的市场冲击和竞争压力，鲁能集团原来获取成功的的优势，如垄断经营、优惠政策、资源获取以及传统优秀文化等正在逐步丧失，而以市场为导向的核心优势还没有形成。 在激烈的市场竞争条件下，人才的竞争是最根本的竞争，但是鲁能集团目前没有通过有效的人力资源管理打造成核心竞争力和树立竞争优势，主要原因是没有营造 2、适应市场化运作的吸引、培养、和留用人才的良好环境，目前的鲁能集团的管理重心还没有从根本上转移到现代人力资源管理上来。 2、 内外部有利条件和消极因素：主要有利条件： 高层领导的“居安思危、居危思进”的忧患意识是推动改革的根本动力 许多员工已经认识到改革的必要性并积极支持，改革具备了一定的基础 电力体制改革不断推进为鲁能人力资源改革创造了有利条件消极因素： 员工计划经济的思想观念和管理思维惯性队鲁能的改革带来挑战 如何从思想上、制度上解决与山东电力关联问题和横向比较问题也是较大的挑战 集团内部已形成的“系统内部人”的特权群体将会是改革的巨大阻力 集团长期形成的传统用人观念和用人习惯也会在一定程度上 3、影响人力资源改革 鲁能传统企业文化有支撑集团进一步发展的优势，同时对人力资源改革也会有负面影响 由于集团规模大、行业众多，人力资源改革改革具有复杂性、艰巨性和长期性特点二、人力资源管理诊断：1、 经营者年薪制管理诊断总体上看年薪制实施效果不理想，主要是考评、激励和运行环境三个环节的问题 考评：考评问题的根本原因来自设计方面，由于设计的理念不正确大和方法论不科学导致考评指标体系设计不合理、考评指标值设定缺乏科学依据和考评制度拟定不严禁，从而导致考核的系统偏差。 考核问题的另一原因来自执行层面，在具体的考核过程中，往往受考评者的辛苦程度、同级干部的收入差异和评价者的主观偏好的影响，从而导致考核的执行 4、偏差。 激励体系首先，年薪标准水平存在不公平，外部公平方面，由于参照的电力行业水平水平，使一些经营者的薪酬水平与市场经理人的水平差距较大；内部公平方面，经营者收入与一般的员工收入差距较小；自我公平方面，年薪收入水平与个人的努力和能力联系较小。 其次，年薪制度设计不科学，主要表现在五个方面，首先是经营班子年薪水平之间的设定较为平均化；其次是年薪上面封顶，下面保底，变化幅度不大；第三，年薪制度中的弹性规定较多，年薪兑现容易受主观因素影响；第四，年薪缺乏对经营者的长期激励；第五年薪设计对经营者的风险控制较弱。 最后，年薪发放也有不合理之处，首先，年薪零风险发放；其次，年薪发放受行政级别影响较大，绩效年薪 5、的确认往往由上级主管部门调节，限制拉开差距。 运行环境集团目前的用人机制、约束机制、分权决策机制和企业文化不同程度的制约了年薪制效果的发挥。 用人机制方面，主要存在业务板块用人权限比较小、干部调定频繁和任命体制缺乏竞争；约束机制方面，主要是依赖鲁能文化、鲁能精神和集权来约束经营者，导致用人平台较小和放权不充分；分权决策机制方面，由于母子公司管理和控制界面不清晰，放权不充分，导致决策链过长和权责不清，会影响业务板块的实际业绩；企业文化方面，半军事化管理，导致做事不计成本。 强调安全压抑了创新和业务开拓意识。 铁军文化，认为鲁能人什么都能干成，影响了引进外来人才，导致因缺乏有效竞争而保证年薪的公平。 2、 6、 房地产业务板块人力资源管理诊断 现状： 通过对鲁能置业和青岛仲盛公司的人才结构分析，系统内员工所占比例较小、学历、职称、职务较高；系统外员工虽然比例较大，但学历层次、职务较低，目前公司缺乏房地产经营管理方面的高层次人才从现有房地产人员配置分析，服务、职能人员所占比例偏大，而直接创造价值的业务人员比例偏小，人员结构不合理将影响组织效率随着房地产业务的不断拓展，公司内部人才梯队与人才储备的缺乏将越来越成为制约房地产业务快速发展的短板总体上看，鲁能房地产业务板块的人力资源现状难以支撑房地产业务进一步发展 问题房地产业务的迅速发展和业务不断整合，使组织结构的变化落后于业务和战略目标的变化，造成部门间 7、权责交叉和职能空白统一规划的缺乏使人力资源难以支撑业务发展缺乏有效的工作分析，使岗位职责的调整滞后于业务的变化岗位说明书也没有随岗位职责的变化而及时调整定岗定编工作没有建立在工作分析的基础上，导致了中高层人员管理幅度过小招聘缺乏系统规划，多数是应急性招聘，招聘随意性较大，而且招聘进来的人才流失严重而且招聘流程不规范，受关系影响较大，使公司难以招到合适人员人员任用缺乏竞争性，多数员工能力与岗位任职要求不匹配另外，由于过多依赖关键岗位的电力系统员工而他们的核心能力又难以移用，这在一定程度上弱化了业务的开展晋升激励通道过于狭窄，不利于人才的成长和创造性的发挥，造成人才的流失薪酬制度不合理使企业付出了 8、较高的人力成本和较好的福利待遇，而员工的积极性却不高鲁能房地产的薪酬管理体系带有“双轨制”的突出特点，系统内外薪酬结构和水平存在较大差异，造成企业内部的薪酬严重不公平鲁能房地产的薪酬管理体系带有“双轨制”的突出特点，系统内外薪酬结构和水平存在较大差异，造成企业内部的薪酬严重不公平从系统内外相同岗位的具体薪酬数据看，系统内外员工月度工资、年终奖金、福利收入均相差悬殊，而且前者收入固定部分多，风险小；后者固定部分少，风险大，企业存在严重的同岗不同酬现象从系统内同级岗位的具体薪酬数据看，不同部门经理之间的收入趋于平均化，彼此相差较小，部门经理与下属员工之间的收入差距也没有合理拉开，薪酬收入没有体现出 9、岗位价值的大小从薪酬结构看，浮动部分虽然形式上比例较大，但由于实际考核的力度过小，基本上呈现出刚性的特点，整个工资结构的激励性偏弱产生以上薪酬问题的主要原因在于薪酬制度制定没有充分考虑行业性质、公平性、业务性质与企业文化等方面的因素目前的企业薪酬制度受原电力薪酬体系的影响，房地产行业性质不突出，个性化不强薪酬公平原则包括外部公平、内部公平、自我公平和过程公平目前薪酬制度在四个公平方面尚有较大的改进空间业务性质和企业文化在很大程度上决定了具体的薪酬特点和设计导向缺乏针对不同业务性质的个性化薪酬设计，虽然付出较高的人力成本但难以调动员工积极性目前企业文化中的消极因素导致薪酬制度具有较多不合理导向问 10、卷显示员工普遍对考核不满，将近六成的员工认为考核办法不够科学合理，同时考核指标也存在指标模糊化、标准不统一等问题考核体系不科学导致局部考核结果良好而企业的整体业绩却没有提高鲁能置业的绩效管理体系经过新旧体系的转换相对比较完善，青岛仲盛的绩效管理体系仍有较大的改进空间从组织保证分析，直线经理和人力资源部门考核职能的缺失或发挥不充分造成考核流于形式另外，集团人力资源部门与房地产人力资源部门之间的职能交叉导致考核主体的职权不对等，影响房地产人力资源考评职能的充分发挥，降低了考评的力度从考核周期的角度分析，目前的考核对所有部门和人员均实行月度、半年和年度考核，忽略了部门和项目公司个性化特点与工作性质， 11、降低了考核体系的灵活度从考核主体分析，过分强调 360 度考核，不了解考核指标情况的考核主体进行考核增加了考核的主观任意性从考核指标体系分析，考核指标是员工工作的指挥棒，考核什么员工便重视什么，考核指标重在引导员工向公司关键业绩方向努力企业整体绩效管理体系是由企业目标和企业各层次组织相互渗透、互相交叉的有机整体，通过逐级目标的分解和考核，从而保证企业战略的实现目标一致性原则：考核指标大部分是部门制定，造成各部门只重视本部门指标的完成情况，而忽略了相互配合和公司的整体目标另外，月度计划制定缺乏审批和上下级之间相互沟通、容易导致部门或岗位只填报容易完成但不重要的工作岗位依存性原则：考核指标与具体岗位职责结合不密切，通用考核指标过多，个性化指标不足重要性原则：年度考核体系过于追求考核的完整性导致指标设置过多，冲淡了关键业绩指标可控性原则：以不可控的内容作为考核指标，不能充分反映员工的工作成果和努力程度从考核结果分析，考核结果没有合理和充分利用，导致员工对考核失去信任培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技能不能随着工作要求的提高而提高现有培训体系不完善，缺乏培训的需求分析和培训总结,不能达到培训的预期效成果员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向三、。