科尔尼报告：华侨城战略

科尔尼报告：华侨城战略内容摘要：

1、7/ 2目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：制定战略的程序、方法和主要任务公司战略案例中国人寿保险业概要和记黄埔战略概要7/ 7/ 4报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励 2、全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，7/ 7/ 6其它的第一阶段工作科尔尼公司已完成项目 3、第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议战略评估的启动介绍总体方法和主要概念就评估标准达成一致意见核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论汇报关键的发现和初步的结论明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议问题和回答现状分析略方向和发展水平企业核心能力模式的确定最佳做法案例分析战略问题和备选方案的确认现有战略资料的审阅科尔尼公司的最佳做法案例高级经理的访谈修改和定稿一份有关华侨城长期发展战略的评估报告结论建议第二次高级经理工作会议7/ 7为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员华侨城集团公 4、司集团总部康佳集团股份有限公司华侨城控股股份有限公司华侨城房地产开发有限公司香港华侨城有限公司兴侨实业发展有限公司其他参、7/ 8项目进度基本按计划进行星期主要任务第一阶段：战略评估讨论会1 理人员访谈讨论会2完成报告第二阶段：系统设计公司总部职能总部组织设计子公司监控系统业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报第四阶段：实施(不包括在本项目范围内)123456789108/217/27或7/286/7/ 7/ 10经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)1985 1994408012016 5、02001999从经济开发区发展成企业集团 1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位 1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务销售收入1994年至1999年年均增长率约30%充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌“起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”7/ 11 1997年至1999年销售收入年均增长26% 1999年创净利润约5亿元人民币 1999年彩电市场占有率全国第一 “康佳”品牌价值达到79亿元消费类电子产品华侨城集团三项核心业务均已取得骄人 6、的成绩638610112597 98 99 2000销售收入(亿元)估计 1997年至1999年销售收入年均增长率33%销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29% 1999年创净利润约5千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范旅游业1销售收入在深圳市同行业排名第四 1997年至1999年销售收入年均增长10%销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37% 8 99 2000销售收入(亿元)8 99 2000(亿元)销售收入估计注：1. 7/ 12华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流 7、程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿跨行业的综合管理能力跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的能力调动和利用社会资源的能力企业精神和队伍素质企业精神和队伍素质华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义详述对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位 8、，为将来扩展到更多行业提供了管理平台对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、7/ 13但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化宪 9、章中的战略内容需要进一步改进和修饰宪章不是一个典型的战略文件文字需要修饰一些内容需要修改以保持前后一致没有完整的战略计划只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划原计划制定公司战略的小组已经解散过去的五年规划没能发挥作用集团内部，子公司的战略目标有时不相关联各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定华侨城内区域，7/ 14根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想华侨城集团资产组合高低高低市场吸引力华侨城竞争力彩电；手机；网络产品；主题公园；酒店；旅游商品；P 以中国为市场区域的定义市场的需求规模和平均增长率行业平均利润率行 10、业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序影响市场吸引力的因素市场占有率研发、生产、销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识的能力组织机制的有效性内部管理能力可利用资源(人力、财力)7/ 15与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产组合高低高低市场吸引力和记黄埔竞争力彩电；手机；网络产品；主题公园；酒店；旅游商品；P 集装箱码头；R 12 3 制造业；E 家公司间无可比性战略优势战略劣势高低高低市场吸引力华侨城竞争力7/ 16根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措 11、完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳 12、的发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划1234567对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准对进入新兴行业，7/ 17举措1：建立集团层面的战略规划能力，7/ 18华侨城现状战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准举措1：建立规划能力和。