摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告

摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告内容摘要：

1、摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司2003年 10月摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告 1 目 录一、岗位评价的意义 .位评价的原则 .位评价的流程 .位评价具体操作 .位评价具体操作 .择岗位评价方法 评分法 .建专家小组 .改评价因素指标及权重 .训专家小组成员并进行试打分 .式打分 .结调整 .位评价结果 .）试打分结果分析 .）正式打分结果 .）正式打分结果分析 .用岗位评价需要注意的问题 .：岗位评价因素定义与分级表 . 岗位分值排序表 .：岗位分布图 .圳）有限公司岗位评价报告 2 一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结 2、构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。 目前摩比公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。 在项目初期的员工调查问卷显示，在了解他人工资的员工中，有一半以上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。 员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不尽合理。 3、摩比公司需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定岗位等级绩效工资制的基础 经过充分的讨论，摩比公司与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合摩比公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。 确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司可以根据岗位等级的不同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。 （四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组 4、成部分。 二、岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 原则二：一致性原则。 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告 3 原则三：因素无重叠原则。 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 （见附件 1：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员 5、进行培训。 项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。 原则五：共识原则。 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。 原则六：独立原则。 参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。 原则七：反馈原则。 对于各个职位打分的结果，应该 6、及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。 原则八：并行原则。 要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。 原则九：保密原则。 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。 当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。 三、岗位评价的流程根据经验，这次摩比公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说 7、明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。 专家们按部门对岗位进行打分，摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告 4 操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。 至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并 8、对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告 5 四、岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价最终结果的内容表 9、现形式与岗位评价方法选择直接相关。 选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。 虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。 这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成 3等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。 这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；第二、适应性。 评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从基层员工、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。 当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位 10、的具体等级。 第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。 这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。 这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。 其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。 第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。 第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必 11、要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。 由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。 摩比摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告 6 天线此次组建的专家组有 7人（包含北大纵横项目组 3人） ，专家组的构成包括了高层、中层和基层各个层面的人员，高层管理人员 1名（研发生产副总） ，中层管理人员 2名（财务部长、综合计划部长） ，基层管理人员 1名（人事经理）。 第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。 但是由于企业的实际情况各异 12、，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。 因此，针对摩比公司的实际情况与价值导向，通过与摩比公司岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。 责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的 400：300：200：100 调整为400：320：215：65，总分为 1000 分。 这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。 （具体因素表见附件 1）第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。 项目组在 10月 9日上午对专家组进行了 3个小时的岗位评价培训和试打分。 主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。 在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有。