山谷蓝组织－第三阶段实施报告

山谷蓝组织－第三阶段实施报告内容摘要：

1、山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 1 页 共 15 页山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目第三阶段实施报告暨项目总结报告一、项目实施阶段所做的主要工作总结自去年 10 月 15 日北大纵横项目组撤离山谷蓝/泰科曼公司后，我和我的同事与山谷蓝/泰科曼公司高层领导一起，为细化并实施北大纵横改革方案、改善山谷蓝公司内部管理与控制水平做了大量的工作，并取得了一定的成效，现按时间顺序将主要工作总结如下：1、10 月 15 日10 月 22 日，督促销售总监制定公司整体年度业务计划，督促财务总监制定年度预算计划，督促人事行政总监按照改革方案制定年度人力资源规划与培训计划。 实际效果：事实上，由于当时方案还不够细化，使得 2、有些工作尤其是费用预算根本无章可循，现在看来当时有点操之过急。 但年度业务计划的制定为以后在两次经理会上分配确定各地区销售任务奠定了基础，同时也正是在财务预算制定过程中发现在市场部独立出来后，必须对市场费用、销售费用进行重新分类，并明确各种费用使用流程。 2、10 月 23 日11 月 15 日，与陈江、陆艳红一起，充分和山谷蓝/泰科曼高层领导沟通，明确全国市场费、地区市场费、市场公关费概念及不同的使用流程，并在流程设计中体现“先申请、后花费”原则；按产品线重新对订单处理流程进行明确，增加了诸如“安装、验收报告”等改动，明确地区、销售部、商务部、财务部在订单处理流程中的职责；明确样品、样机的投放原 3、则与管理流程；明确一系列人事行政流程。 实际效果：通过对全国市场活动、地区市场活动、市场公关活动等业务流程的重新细化，增强总部对费用（资金）的控制权；通过建立出差申请制度，建立地区经理向销售总监的请示汇报制度，增强总部对信息的控制权；通过建立各种订单发货流程与样品样机管理流程，增强总部对物流的控制权。 通过这一阶段工作，增强了总部对销售队伍的驾驭能力，增强了公司高层领导对企业的控制力。 同时通过人事行政流程的明确，规范了公司员工入职、离职等各种程序，堵住了一些小漏洞。 3、10 月 23 日11 月 28 日，对考评体系进行重新审视，制定了各考核维山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 2 页 共 15 页度的 4、考评表格和各种指标的考核标准，增强考评体系的可操作性，并在地区经理会前，重新讨论确定奖金、工资比例，调整自我考评与同级考评在总考核中所占比例，与人事行政总监重新衡量可能的考核结果及结果分布。 实际效果：增强考核体系的可操作性，增加了考核结果的科学性。 4、11 月 1 日11 月 28 日，山谷蓝公司开始进行以“清理借款” 、 “收回地区仓库”为主的内部整顿。 实际效果：通过这场整顿，理清或基本理清地区经理同公司之间的大量糊涂帐，解决了一系列财务遗留问题，为公司开辟了良好的财务环境，清理掉了公司的隐患。 同时通过对地区仓库的收回或让经销商吃掉地区库存，解决了长时间以来货物的控制问题，这场整顿取得了很好 5、的效果。 5、10 月底以来，公司开始按照方案做人事调整，市场总监也于 11 月底到位，基本实现了改革方案所设计的组织架构。 实际效果：公司增加了市场总监、客户经理、市场调研专员、会议推广专员、系统工程师、北京办秘书等新鲜血液，原市场部经理、商务主管、市场部助理、合同管理员、财务总监助理、财务部维修公司出纳、北京办秘书等先后离职。 至此，公司总部已基本完成原改革方案的人事调整。 但是，从目前销售部运作情况看，需要进行新的调整，这点将在后边进行说明。 6、11 月 15 日11 月 28 日，与陆艳红一起，根据沟通确认的新流程，修订公司的销售管理制度、市场管理制度、财务管理制度、商务管理制度、人事管理制度 6、、行政管理制度。 同时，与公司相关人员一起，设计商务管理表格与财务管理表格。 实际效果：通过这一阶段的工作，使得各种流程成为文字性材料，各项工作都有相应的表格，为山谷蓝/泰科曼全面实施新的业务流程奠定了基础。 7、11 月 28 日11 月 30 日，地区经理会，确定各部门任务与费用，培训新的业务流程，培训销售管理制度、考评制度。 这次经理是为山谷蓝/泰科曼改革的分水岭，会议明确各地区新财年的任务与费用，明确了新的业务模式，公司内部整顿也告一段落。 8、12 月 1 日12 月 12 日，两次到维修公司实地考察，并同山谷蓝/泰科曼高层领导多次沟通，在重点研究 疗、西门子医疗以及一些家电企业的维修管理模式 7、的基础上，解决维修公司在分销后的业务模式、运营机制、安装维修业务流程、维修人员管理、考评等问题，提出山谷蓝与维修公司的结算方山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 3 页 共 15 页法。 实际效果：通过一系列具体问题的解决，明确了对维修公司的管理思想，即通过模拟利润中心进行的内部结算保护其积极性，体现其劳动，同时通过严格的费用控制克服利润中心的不足之处。 9、12 月 13 日12 月 18 日，起草维修管理制度，对维修公司运作机制、人员管理、安装维修政策、维修公司行政管理制度、维修工程师行为规范、维修公司考核等建议形成书面制度，并与销售总监一起对分销合同中涉及维修的内容进行修改。 实际效果：通过形成文字资 8、料，便于各部门执行，也便于维修公司向维修工程师传达。 10、12 月 19 日12 月 31 日，通过案头调查和案例研究，尤其是联想、海尔经销商管理办法，提出加强对经销商管理的思想，通过要求经销商上报各种表格搜集市场信息，同时改革目前对经销商考核简单、控制不力的局面，建设外部销售网络的控制能力。 实际效果：观念上已引起对经销商管理的重视，并提供了一些可借鉴的方法，比如关于返货每次不超过订货额的一定比例、对经销商的返点不仅仅考核销售量还要考核销售制度的执行情况等。 11、2003 年 1 月 2 日1 月 8 日，研究考核体系可能出现的问题及对策，进一步细化考核步骤；研究公司组织结构下阶段调整目标，明 9、确了山谷蓝、泰科曼要在共用的人事、商务以及部分市场资源的前提下，建立相对独立的业务单位的基本思路，并通过总经理对人事、财务的直接管理，即对各业务单位的人事、财务集中管理，实现对业务单位的控制。 明确了新的思路之后，设计新的组织结构，并在新的组织结构中加强销售管理人员的力量。 12、1 月 9 日1 月 14 日，项目的全面回顾与总结。 通过对项目进行总结，理清整个改革进程，明确下阶段工作重点。 二、 山谷蓝 /泰科曼信息化咨询的全面回顾与新建议山谷蓝/泰科曼咨询项目始于山谷蓝/泰科曼公司对信息化建设的咨询，公司旨在通过管理信息系统加强管理与控制，但实际上公司内部管理基础薄弱，加上刚由直销转为分销，公司 10、内部的管理思想没有真正明确，所以，整个咨询过山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 4 页 共 15 页程包括最终方案以及三个月的实施时间，主要是以公司内部的结构调整、流程优化、管理控制为主，实际上是一个需求重点发生变化的项目。 项目结束以后，通过三个月实施过程的观察，对其中有些问题有了新的认识，下面就项目的诊断结论、组织结构调整报告、考核体系报告以及信息系统选型报告做全面总结，并提出新的建议。 1、诊断结论回顾诊断结论一：“有令不行，有禁不止”的现象成为危害山谷蓝/泰科曼公司健康成长的重要因素。 从项目实施阶段的观察来看，这一结论基本是正确的。 山谷蓝/泰科曼公司出现的失控问题，确实与此有关。 例如：财务部关于 11、借款清理的制度、地区销售人员销售会议制度及销售会议情况报告制度、经销商管理表格制度等许多制度公司原本存在，但这些制度没有得到很好的尊重和不折不扣的执行。 经过这次整顿以后，情况有好转，但仍不容乐观，须防止重新出现这种现象。 建议一、公司高层领导在处理各种业务时，养成按照制度办事的习惯，要先看公司有关规章制度是如何规定的；对于制度没有规定或规定不明确的地方，责成相关人员立即对制度进行修改，并将关于修改制度的通知发给所有相关人员。 建议二、目前公司使用的 为一种日常事务的通知是可取的，但不应成为公司规章制度的载体，以避免公司的制度分散在不同的 ，杂乱而不成体系。 诊断结论二：销售模式的转换急于求成，削弱了 12、山谷蓝/泰科曼公司的作战能力。 现在看来，这一结论是正确的。 实际上，山谷蓝/泰科曼公司自 2002 年 4月份开始直销转分销的改革，到 8 月份为止，尽管业务模式已经实现了分销，但是由于分销与直销是根本不同的两种销售模式，公司销售人员的思维模式、公司内部组织结构、地区业务费用的控制思想、经销商管理手段、分销模式下的山谷蓝主机维修等诸多问题并没有做相应的调整，也就是说，公司只是仓促的将业务给了经销商，内部并没有做好充分的准备。 在整个项目阶段，包括实施阶段我们所做的工作，基本上都是在解决这一问题。 但如果要更准确一点，这一结论应该是：“销售模式的转换急于求成，内部诸多方面未做相应准备”。 山谷蓝/泰科 13、曼项目总结报告第 5 页 共 15 页诊断结论三：缺少健全的保障体系，使单兵作战的山谷蓝/泰科曼公司举步维艰。 从项目实施阶段来看，这一结论未能完全切中要害。 的确，公司的保障体系存在问题，公司财务、市场人员人数不少，但不能对销售形成有力的支持。 但是实际影响企业发展最大的障碍，确是财务控制不力的问题。 而加强内部财务、货物、样品样机的控制显然要紧迫得多。 这些虽然在项目的咨询阶段有所发觉，但未能引起应有的重视。 这一结论应改为：“内部管理控制混乱，加强财务、货物控制是公司当务之急”。 2、组织结构调整回顾与新建议在北大纵横组织结构调整方案中，主要做了三点调整， （1）增设了市场总监，全面规划公司市场活动 14、，对销售进行支持与制衡；将销售总监从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌推广，为公司进行战略规划。 （2）增设了山谷蓝大客户部、客户部，直接掌控一部分最终客户。 （3）商务部划归财务总监管理，将销售与商务分开，相互制衡。 从目前运行情况看，这些调整方案是正确的，其中，增设市场总监与商务部划归财务总监管理的调整对公司影响最大，使得在总经理的管辖下，销售、市场、财务三位总监责任趋向平衡，相互配合与制衡，再加上人事行政总监，形成比较稳定的高层治理结构。 这一点将对公司未来的健康发展起重大作用。 增设山谷蓝大客户部、客户部，对于避免在分销的模式下失去最终客户非常重要，也是很多公司普遍采取的做法 15、。 但从目前情况看，暂时没必要在总部、各地区都设大客户专员，只在总部保留一位大客户经理（或专员） ，当工作需要时可协调公司其他资源，这样即可一定程度地起到这一作用。 此外，原方案两个公司在总监层次与地区经理层次上都是共用的，这一点在经过实施阶段的检验后，需要做修改，原因在于山谷蓝与泰科曼的产品特点相去甚远，无法找到同时熟悉两种产品特点的人才，即使找到这种人才也不如让其专心做一种业务更好，更符合分工的原则。 所以，需要对组织结构做相应调整，调整思路是山谷蓝和泰科曼公司在共用人事行政、商务、部分市场资源的平台上，建立相对独立的业务单位。 这一点符合企业内部中层、基层管理人员技术技能要求高而高层概念技能要求 16、高的管理原则，同时又由于总部掌握各业务单位的财务权与人事权，避免了对业务单位失控的发生。 山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 6 页 共 15 页（1）公司原组织结构方案原方案的不足之处： 区域产品专员、驻地区的高级客户经理指挥关系无法理顺，同时大客户部短时间内不需要这么多的人员。 地区经理、财务经理很难实现共用。 市场部与销售部分开之后，销售管理人员不足。 总经理销售总监市场总监 财务总监 人事行政总监山谷蓝产品经理商务经理泰科曼产品经理财务经理修经理地区经理山谷蓝维修工程师山谷蓝渠道代表泰科曼渠道代表销售助理 级工程师网络维护信息系统分析前台人事行政专员山谷蓝会计泰科曼会计出纳库存管理采购管理泰科曼产品专员山谷蓝产品专员区域产品专员总经理秘书营销总监助理山谷蓝/泰科曼项目总结报告第 7 页 共 15 页（2）公司最新组织结构方案总经理。