中富证券内部管理诊断报告(节选版)

中富证券内部管理诊断报告(节选版)内容摘要：

1、机密中富证券有限责任公司内部管理诊断报告（节选版）北京北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月中富证券有限责任公司内部管理诊断报告（节选版）目 录1 导言 .织诊断 . 战略对组织的要求 . 中富证券组织结构现状描述（整体） . 组织现状问题概括 . 主要问题阐述 .销管理 .织运行 .控体系 . 结论和建议 .力资源诊断 . 综述 . 外在激励 .绩管理 .酬体系 . 内在激励 .训 .工职业生涯规划与管理 . 其他问题 . 结论与建议 .论 .议 .选版）- 1 言中富证券自成立以来得到了迅速的发展，自 2000 年成立以来，经过三年多的发展，中富证券顺利地将市场范围由区域性拓展为全国性，将业 2、务种类由单一经纪类拓展为综合类，市场影响力不断提升。 同许多处于成长期的企业一样，中富证券在发展过程中也面临诸多在来自内、外部的挑战。 但是，中富也面临着新的发展机遇。 在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行战略性思考。 考虑中富的发展方向，中富目前管理上存在的问题，以及中富在组织结构和内部管理上如何提升自己。 这些内容需要中富全体同仁、内外部专家与北大纵横管理咨询公司共同努力。 管理诊断是以上工作中承前启后的步骤。 管理诊断的思路如下：公司高层管理者及外部专家通过对中富外部环境和内部资源的审视，制定出适合中富未来发展的战略，同时咨询项目组通过对中富组织结构和管理体系进行诊断。 诊断的标准是：中富目前的 3、组织与管理是否符合战略发展的要求，是否与外部竞争环境相适应，是否符合行业特点等等，例如：公司资源是否分配合理，目前组织是否有利于企业竞争力的积累，组织控制与组织效率的水平如何，人力资源的使用与发展情况如何等。 诊断中，我们采用了访谈和调查问卷的方法。 访谈覆盖了总部高层，职能部门、业务部门以及分支机构，并对南京、杭州、温州三地的 5 家营业部和温州地区管理总部进行了抽样分析。 共访谈 89 人，约 120 人次。 调查问卷覆盖了全体员工。 最后，我们得出了诊断的结论，并给出了组织结构和管理体系的初步建议。 中富证券有限责任公司内部管理诊断报告（节选版）- 2 略对组织的要求组织诊断必须关注多种因素，包括组 4、织环境、人员与文化、组织规模、技术以及组织的战略目标。 其中战略目标是最关键的因素，竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 对于中富证券来说，我们更关注的因素是行业、外部环境和战略。 作为金融行业的一员，风险控制是组织体系的最高要求，中富证券应建立起系统的、科学的内控体系，实现对业务的全过程控制。 还有，组织所处环境中的很多因素，例如行业的快速发展、市场竞争的日趋激烈以及客户需求的日益多样化等因素，要求中富证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满足客户的需求；必须提高组织运行效率，以内生“价值创造能力”。 另外，新的战略要求中富必须积极拓展新 5、的业务领域，这就要求组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积聚客户，以及满足自身业务规范话的要求。 因此，中富证券关注的组织问题是：市场营销、组织效率和内部控制。 组织应不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机；组织应该能满足新业务运作的需要，快速反应，高效运作；组织应能适应行业对风险的控制要求；组织应能适当控制成本，在竞争激烈、利润空间狭小的市场谋求生存和发展的条件。 富证券组织结构现状描述（整体）1. 组织结构类型：中富证券目前的组织结构属于直线职能制。 2. 集权与分权：相对集权化。 3. 专业化：人员专业化程度相对较高。 分支机构管理：营业部的主要职能集中在经纪业 6、务的日常运营和维持上，信息技术部和财务清算部对营业部的管理职能相对发挥不足。 织现状问题概括调查问卷显示中富证券目前组织方面存在的最主要问题是组织结构不能满足战略的要求。 持这种观点的员工的比例最高，为 48。 综合考虑行业和环境因素，中富证券目前的组织问题可以概括为：1. 缺乏面向客户的、快速的市场反应能力和市场开拓能力；2. 组织运行效率尚待提高，业务流程和管理流程有待健全和理顺；3. 内部控制能力较弱。 中富证券有限责任公司内部管理诊断报告（节选版）- 3 销管理近来，中富证券经纪业务的市场份额有所增长，但基本靠新增营业部实现。 2003 年，中富证券的二级市场交易量的市场份额有所增长，但 8 月 7、份之后略有下降，目前绝对数值仍很小，只有千分之四左右。 8 月份以后，新营业部的市场份额增长趋缓，表明经纪业务没有实质性进展。 中富证券其他业务的发展也没有跟上整个市场发展的节奏。 2001 年和 2002年的资产管理业务收入分别为 280 万元和 0 元； 2001 年和 2002 年的投资银行业务收入为 0 元。 而具美国波士顿公司的估计：截至 2002 年底，国内资产管理总量有 2000 亿元；中国的并购额在过去的 5 年内以每年 70的速度增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。 从 1998 年到 2001 年，中国国内并购案至少发生了 7000 多起，金额达到 1250 亿元人民币以上，海外企 8、业收购中国国内企业的交易有 66 起，金额为 66 亿元人民币。 投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业务战略目标不明以及研发能力不足造成，另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营销体系，各业务运作处于分割状态。 导致这种状况的根本原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发挥不足。 营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理，而不是多种业务的市场营销管理。 营销管理部定位与名称不符，事实上的角色定位的并不在“营销” ，而是作为营业部的上级主管部门，主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部”的功能。 由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不 9、明确、管理流程不合理导致一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信息处理的“中转站” ，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。 另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应” ，极大地降低了效率。 另外，中富证券目前的营销管理基础薄弱：首先，营销管理部部分营销功能较弱，使得营销工作的整体效果受到了影响。 其次，营业部营销功能偏弱。 营业部的业务主要定位经纪业务运营上，不能满足公司未来业务战略的要求。 大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力，但营业部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上 10、，而没有足够中富证券有限责任公司内部管理诊断报告（节选版）- 4 业部缺乏资产管理和投资银行专业营销人员，目前的客户开发、维护人员的日常大部分工作集中在客户日常服务上，而不是市场开拓上。 另外，业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重要原因，原来的目标设定过于贪大求全，缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实施计划。 在营销组织上，没有为员工设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向的选择比较随意，由领导者或员工个人主观因素决定；部门阶段性目标不明确，以及员工阶段性目标不明确，导致员工缺乏工作目标；还有，客户的接触面过于狭窄，目前仅仅靠总部的几个人和部门负责 11、人在凭自己个人的关系在寻找项目机会，员工没有接触客户数量的目标要求和详细记录的要求与考核，在某种程度上存在“坐等顾客上门”的现象。 总部层面的资产管理业务开展不久，在运作模式的进一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题：在业务运作的几个主要环节（市场调研、产品设计、销售、投资与交易）中如何规范业务部门，分支机构和其他相关部门的职责和发挥的作用，以及如何有效规避风险等等。 中富证券应逐步完善营销管理功能模块，包括市场分析、营销战略、营销策划、营销组织和客户关系管理等。 并逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织体系，界定职能部门、业务部门和分支机构在营销上的职责和权限，例如，业务部门主要负责：业 12、务运作、向营销人员提供专业培训和资料以及与客户的深层次交流等。 营销部门负责：数据库建立、营销策划、营销组织、客户关系管理、营销人员管理等。 分支机构主要负责：市场调研、初步接触及拜访客户、客户资料收集、销售（或业务介绍） 、客户服务等。 同时，应当给予各部门相应的权力。 织运行合理的权责配置是组织高效率运行的重要保证。 职权配置的四个基本原则是统一指挥、责权对等、参谋机构发挥作用以及对职权作出明确规定。 中富证券的组织运行效率尚待改进。 调查问卷显示：有 35的员工认为公司的组织效率不太高或很低，项目组在访谈中也发现确实存在组织效率不高的问题。 与营业部员工相比，更高比例的总部员工认为公司存在组织效率不高的问题。 （两者比例分别为 32和 40）原因是，总部员工对总部部门的效率低下问题体会更深。 影响中富组织效率的原因之一是部门职责不清。 在调查问卷中人数最多的员工把部门之间出现推委和扯皮现象的原因归结为规章制度不健全和职责不清。 在中富证券有限责任公司内部管理诊断报。