中伍恒利－麥當勞如何成長五十倍

中伍恒利－麥當勞如何成長五十倍内容摘要：

1、麥當勞如何成長五十倍。 作者：洪懿妍 1999,3 第 214 期 最近開放加盟的麥當勞，兩千位申請人中只有四人得標 ，進台灣十五年來成長五十幾倍，麥當勞如何快速擴張。 成功的本土化策略、行銷手法又是如何與眾不同。 五十年次，成功大學數學系畢業的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司資訊部經理。 不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥當勞店長。 陳兆民是台灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之後，從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。 經過十三個月的訓練，陳兆民終於在今年一月取得加盟主資格，六月將會擁有自己的店。 在訓練期間，陳兆民必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中 2、心經理。 想當老闆，擁有自己的店，是陳兆民從高中時候起的願望，而加盟麥當勞是個機會。 因此，陳兆民說： 既然來了，要我做什麼，我就做。 出社會後工作向來順遂的陳兆民，也一度被父母質疑，何以放著年薪上百萬的工作不做，卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。 甚至，麥當勞要求陳兆民必須全職工作，且完全不支薪。 相對的，麥當勞也付出了很高的成本。 陳兆民必須在一年半內，將服務員到中心經理的職能學齊。 根據麥當勞的統計，光是訓練一位實習襄理做到中心經理的成本，大約為五百萬台幣。 此外，在訓練的最後兩週，公司還送陳兆民到麥當勞位於美國的漢堡大學接受特訓。 麥當勞對加盟主嚴格的篩選及複雜的訓練過程，是為了讓加盟主徹底融入企業文化， 3、以及保護品牌避免受到破壞。 中華民國連鎖店協會祕書長袁世民表示，麥當勞這種嚴謹的態度是台灣連鎖業最需要的， 它不只要你賣它的商品，而是要你真正當個經營者，袁世民說。 從一開始備受質疑，許多人不相信以米食為主的中國人，會接受漢堡這種外來食物，到現在全省已有三百家分店，大眾紛紛搶著要加盟，十五年來，麥當勞在台灣顯然站穩了腳步。 小孩認識的第一個企業 目前，麥當勞在台灣的市場佔有率將近七成，營業額從第一年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內成長了五十幾倍。 在天下雜誌的五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。 而它的金黃色 M 字型拱門，可能也是台灣小孩第一個認識的企業標誌。 此外，因 4、為麥當勞的大量需求，讓它在相關產業的產值中，佔有相當的分量。 截至一九九八年為止，台灣麥當勞創造了十三萬四千個以上的就業機會（包括兼差與全職）。 去年一整年，麥當勞在台灣的採購金額超過三十一億台幣，佔全年總採購金額的六成以上，預計今年將突破四十億台幣。 而為了生產麥克炸雞及雞塊，去年全省麥當勞就用了四千萬隻雞，佔國內白肉雞市場的二，如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業等，一家企業影響的層面很廣。 台灣麥當勞總裁李明元表示，麥當勞在台灣快速成長的最主要因素便是徹底的本土化。 從我身上就看得出來，李明元說。 從小在台東長大，台灣海洋大學食品系畢業的李明元，沒有接受過西方教育，在麥當勞的第一份工作是實 5、習襄理，進麥當勞前連漢堡長什麼樣子都不知道，這樣的身分背景，卻在一九九七年接下了總裁的職位。 此外，在一家百分之百外資的企業中，台灣麥當勞兩萬多位員工，只有澳洲籍的資訊部經理是外國人，其餘全是台灣人。 向來不願承認麥當勞是外商公司的李明元解釋，國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。 創意發想全球化 根據亞洲華爾街日報的報導，雖然國際化是個趨勢， 但產品及行銷策略卻不見得得標準化 ，同樣一件產品，在某個地點受歡迎，換了另一個地方卻可能沒市場。 例如：中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。 這些飲食及生活習慣的差異，如果不是當地人，可能很難察覺。 本土化的經營策略， 6、讓麥當勞在各個國家為了擴展當地市場，針對產品所做的一些修改，往往也能成為全球化新產品的創意來源。 例如銷售量很高的麥香魚，便是位於回教國家的麥當勞，因為人民不能吃豬肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發出來的新產品。 另外，因為台灣人對炸雞的喜愛，常讓必須炸足十四分鐘才可食用的麥克炸雞，炸製速度趕不上顧客點餐的速度。 因此，台灣麥當勞與上游肉品製造商碁富公司，共同投資一百萬美金，發展出熟食冷凍的技術。 烤熟冷凍後的炸雞，只需要一百秒的炸製時間。 將來，這項針對台灣消費者喜好而開發出來的新技術，又可移轉給其他國家的麥當勞。 不過，本土化的產品並非都能成功，在開發新產品時，仍需考慮到品牌的屬性。 麥當勞賣過飯，你相不 7、相信，台灣麥當勞資深副總裁吳昕顥，提起這個八、九年前失敗的商品，笑得有點靦腆。 這項產品類似中國式炒飯，一開始在南部麥當勞門市推出，經過一年的試賣後宣告失敗。 曾經是麥當勞的廣告商，擅於行銷的吳昕顥分析， 品牌有它的定位在，什麼事都想做，到最後會什麼都不是。 有誰相信麥當勞會賣最好吃的魯肉飯，會賣最好吃的牛肉麵，吳昕顥說。 除了產品的開發外，麥當勞在行銷策略上，走的也是本土化的路線。 在一般人印象中，麥當勞的行銷能力很強，它的廣告片常能引起消費者會心一笑。 不過，就吳昕顥看來，這些行銷手法並不難， 事實上只是一些程式，照著做就好了。 絕對生活化、本土化 以麥當勞的廣告來講，強調的元素不外乎是：音樂、 8、旋律、溫馨正面的路線，加上打動人心的趣味點，更重要的，是絕對的生活化與本土化。 因此，在麥當勞廣告中，從來就看不到明星、名人，主角也多不是帥哥、美女，因為那樣的組合並不實際。 此外，雖然麥當勞是西式速食，但除了麥當勞叔叔外，台灣麥當勞的廣告片，看不到金髮碧眼的西方人，而是黑頭髮、黃皮膚的東方人組合。 舉例來說，前一陣子電視出現一支很可愛的廣告，內容描述一個坐在嬰兒車的小嬰兒，盪到高處看到窗外麥當勞標誌就笑，看不到就皺眉。 這支廣告來自美國，但引進台灣後，小嬰兒就變成了東方娃娃，母親也由一位東方女性來扮演。 一位廣告界人士分析，麥當勞的廣告基本上並不花俏，創意也不算太高， 它可能只是把一個事實、現 9、象，用廣告的手法表現出來而已。 以嬰兒的這支廣告來說，麥當勞對小孩子有一股莫名的吸引力幾乎是公認的事實。 它只是把這一個發現極大化 ，這位廣告界人士說。 本土化經營是麥當勞能順利擴展海外市場的重要因素， 而創造需求則是另一項法寶。 根據美國商業週刊報導指出，過去五十年來，麥當勞總是走在流行文化的尖端，在消費者發覺自己的需要前，就創造出消費者的需求。 當然，創造需求的前提，是必須了解消費者到底真正需要什麼。 以台灣麥當勞來說，每年至少投入一千萬台幣以上的預算，針對不同年齡層，進行各式各樣的調查，調查內容還包括小孩子最近流行看什麼卡通影片、喜歡講什麼流行語等。 藉由調查，麥當勞可以掌握消費者生活型態的特 10、點及轉變，從而推出適合的服務。 蛋堡早餐、免下車即可購買的得來速車道等，都算是頗符合現代消費者需求的新式服務。 儘管擅於創造需求，但一位業界人士分析，麥當勞也有弱點。 由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。 以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。 利用自己金字招牌的吸引力，是麥當勞的因應方法之一。 除了推出快樂兒童餐，以不同主題的玩具吸引主顧客兒童之外，麥當勞也推出禮品專賣店，販賣麥當勞服飾、配件與禮品等。 仔細看麥當勞的做法，它其實是在賣品牌，賣一種氣氛，中華民國連鎖店協會祕書長袁世民說。 或者，也可以說，麥當勞販賣的，是一種服務。 連鎖 11、服務業向來強調操作流程標準化，這點麥當勞便落實得很徹底。 以和營運相關的操作手冊來說，從最早的四本累積到現在，已有五十幾本。 不管員工身處那一個位置，幾乎都找得出和他工作相關的操作手冊來，所有的營運技術、服務技巧，都詳細寫在手冊內。 舉例來說， 在服務員的手冊，你可能就會讀到兒童點餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾倒，服務員必須立刻清理，並遞上新的飲料，或兒童常忘記拿回找剩的零錢，服務員要主動提醒，等鉅細靡遺的解說文字。 忠誠的上游供應商 整齊的服務品質，容易給消費者一定的信心。 因此，雖然也有人批評麥當勞的漢堡不夠美味，菜單不夠豐富，它總還能擁有一群忠誠的顧客。 事實上，不只顧客對它忠誠，麥當勞的營運實力 12、，也讓它擁有忠誠的供應商。 以台灣麥當勞的肉品製造商碁富公司和配銷商夏暉公司來說，為了將原料生產、加工、倉儲、運輸集合在同一地點，降低通路成本，並且配合麥當勞公元兩千年四百家店的快速拓點計劃，兩家公司今年初在同一地點加蓋新廠，對外統稱為食品城。 將來碁富的食品生產完成，順著內部通道，就可直達夏暉的倉庫。 同時，麥當勞接下來的拓點計劃會集中在中南部，位於彰化的食品城也可就近支援。 碁富和夏暉在佔地近一四萬坪的食品城上，投資十六億台幣的資本，面對同業對這樣的投資是否有利可圖的質疑，夏暉總經理彭焜耀和碁富總經理李長卻異口同聲地強調： 絕對值得。 因為當麥當勞點一多，營業額加大，夏暉和碁富也會獲利。 巨 13、人的挑戰 現在，台灣麥當勞在全球一百一十多個國家的麥當勞體系中，排名第九，名次十五年來沒有下降過。 不過，當一個組織大到某個程度的時候，一些隱藏性的問題，會逐漸浮上檯面。 台灣麥當勞總裁李明元表示， 組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚、失去很多原動力與創意，甚至失去了對顧客服務的承諾。 在創意上，我可以拿到很好的東西，唯獨在人上面，如何保有組織的活力，這是我所擔心的，李明元坦言。 現在，李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。 九八年年底，一向在台北馬偕醫院擁有不錯營運績效的麥當勞門市，在合約未到期前，便退出了馬偕醫院的據點。 除了廚房空間不夠大是主因之外，麥當勞的服務態度，也讓馬偕醫院前促進會理事長王榮彬著 14、實發了一頓脾氣。 馬偕醫院促進會經營小組召集人、婦產科大夫王功亮解釋，淡水馬偕醫院的儂特利分店，每當醫院舉辦活動時，總會無限制供應紅茶。 然而，位於總院的麥當勞分店，不但沒有類似的服務，連促進會打算付錢請麥當勞提供服務時，也被拒絕。 感覺上，麥當勞開始有點跩起來了，不會敦親睦鄰，連小錢也看不上了，王功亮說。 此外，為麥當勞帶進大筆收益的得來速 ，也慢慢因過多的購買車潮，阻礙周邊的交通，而招致不少抱怨。 目前，台灣麥當勞散播的，仍然是成功的故事。 然而，一個龐大的企業體，如何在繼續成長的過程中，保有彈性，以及未來加盟店增多後，是否會帶來什麼樣的衝擊（美國便曾發生過加盟主為彼此爭奪地盤，而演變成對品牌的攻擊事件，）正是台灣麥當勞下一波將要面對的課題。