江西鸿泰集团－绩效管理

江西鸿泰集团－绩效管理内容摘要：

1、1 人力资源管理专题培训五 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月 超声电子股份有限公司 绩效管理培训 2 人力资源管理专题培训五 导读 绩效管理实施 绩效管理概述 引言 3 人力资源管理专题培训五 以业绩理念为基础的管理机制是企业成功的秘诀 来自企业发展障碍与对策总经理高峰会议的资料 4 人力资源管理专题培训五 多领 先企 业具有非同一般的投资回报 1998 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1997 1 3 2 7 6 4 10 8 财富 (志评选年度最受推崇公司 9931998年平均股东报酬率 998年股价上涨率 3率 前 10大最受推崇公司平均 S& 平均 98年股 价上 涨 率 2、 前 10大最受推崇公司平均 S&排名 人力资源管理专题培训五 以系统化方式研究其成功关键因素发现，各领先企业具有较强的业绩理念 * 业绩理念 五 个 必要的 条 件 可供选择的控管与激励杠杆 业绩理念的体现 薪酬激励 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 /抱 负 目 标 组织结构 业绩反馈 系统化研究是通过领先企业文献研究、管理者问卷调查和管理者面谈方式进行 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 透明的业绩回馈与沟通系统及明确的业绩奖惩管理方法是“业绩理念”五个必要条件的关键组成部分 “ 激励杠杆”作为有效的管理工具，可根据各公司情况进行调整，以配合实现公司的管理目标 业绩奖惩 管理 6 人力 3、资源管理专题培训五 而且，业绩理念强弱与企业的投资回报率有很高的相关性 7%4%业自己评估的业绩理念强弱 弱或低于平均 高于或等于平均 强或非常强 受调查企业相对于产业的平均年投资回报率 % 7 人力资源管理专题培训五 可见，以业绩理念为基础的管理机制是企业成功的关键因素 8 人力资源管理专题培训五 业绩理念具备五个必要条件 使命 /抱负 业绩反馈 组织结构 目标 必备的特点 效果 非常有进取性 短期 /长期结合且具可衡量性 不断调整 扁平式结构 许多自负盈亏单位 (水平分解 ) 明确的岗位责任制 /自主权 透明 内 /外部进行参照对比 有时公布排名结果 明确、迅速 严格程度可以变化 根据有吸 4、引力的“最终结果”加以调整 找到设定积极目标的原因 没有误解 永无止境 主人翁精神根植于公司当中 首席执行官和经营总监可同 50 无法掩盖 利用同行的压力 减少自满情绪 加大同行的压力 合适的人员，合适的岗位 业绩奖惩管理 非常明确 水平高且令人鼓舞 长期一致 9 人力资源管理专题培训五 主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。 最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。 在整个过程中，他们共访问了 5,000名雇员。 “我们对每一个词都绞尽脑汁 ” 首席执行官 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个 5、人评估的重要组成部分 积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。 (例如，在八十年代，价值观是 “ 实事求是、坦诚、简捷 /灵活、坚定 /仁爱 ” ，在九十年代早期，增加了 “ 自信 ” 、 “ 简明 ” 、 “速度 ” ，最近还有 “ 不断学习 ”。 ) 举例说明：通用电气业绩理念具备的五个必要条件 薪酬激励 机会 价值观和信念 激励杠杆 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 (15) 组织方式 扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务， 300多个经营单位 目标 具体经营单位目标 (包括市场份额、赢利目标等 6、 )的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二 使命 /抱负 使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。 “ 五个必要因素 业绩奖惩管理 “ 接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。 但对于二者皆无的人，我们予以辞退。 对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。 我们将征服这些人。 ” 首席执行官 10 人力资源管理专题培训五 0 但是典型中国公司在业绩理念的五个必要因素上，尤其是在业绩回馈和业绩奖惩上明显不足 明确的使命和抱负 明确而雄心勃勃的业绩目标 扁平的组织结构 透明的业绩回馈 7、和沟通系统 明确的业绩奖惩管 理办法 调查结果：管理人员同意左述的比例 百分比 较好 较差 业绩理念较强 (前 1/3)的世界级公司平均线 业绩理念较弱 (后 1/3)的世界级公司平均线 中等 95 100 68 45 45 54 57 77 81 17 49 39 68 32 52 16 59 68 11 27 42 42 29 18 18 五个必要因素 11 人力资源管理专题培训五 1 五个必要因素 较好 较差 中等 透明的业绩回馈和沟通系统 业绩评估与回馈针对业务部门 但业绩回馈不能落实到每个经理及员工个人 没有明确的业绩考核和回馈系统 薪酬、干部提拔与业绩联系薄弱 明确的业绩奖惩管理方 8、法 业绩奖惩不严格，缺乏“优存劣汰”的机制 奖罚不明，业绩好坏一个样 失职责任很少被追究 没有有效的业绩考核和回馈系统 各部门及经理之间没有业绩考核的比较 没有严格的奖惩机制 具体表现在以下几个方面 12 人力资源管理专题培训五 2 因此中国企业在业绩理念上存在较多的改进机会，引进绩效管理是当务之急 总体评估 主要的改进机会 提出具有号召力的使命与抱负 建立明确的、有进取心的业绩目标 改进组织结构，使职责明确 建立明确的业绩回馈系统 建立完善有效的奖惩办法 五个必要因素 卓越 普通 差 使命和抱负 目标 组织结构 业绩回馈 奖惩办法 13 人力资源管理专题培训五 3 导读 绩效管理实施 绩效管 9、理概述 引言 14 人力资源管理专题培训五 4 绩效管理的定义 绩效管理 是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 绩效管理系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息反馈 绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。 绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理本身不是目的，只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。 15 人力资源管理专题培训五 5 绩效管理的目的 绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的 战略目的 ：将员工的工作活动与组织的目标联系起来。 公司战略通过绩效管理体系落实到个人。 10、当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。 管理目的 ：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留 时解雇、对个人绩效的承认等。 开发目的 ：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。 绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因 比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 16 人力资源管理专题培训五 6 绩效管理的作用 员工有效性 ：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策 ：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展 11、：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标 ：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断 ：发现组织中存在的问题 绩效管理 绩效管理工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 17 人力资源管理专题培训五 7 绩效管理系统的标准要求一 战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度 举例：某药品公司的经营战略是向市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品；核心能力是缩短药品的开发周期，吸引和保留研发人才，最大限度地提高研发团队的有效性；绩效管理指标包括：向药品管理局提出的治疗皮肤病的化学药品的数 12、量；获得药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作等。 注意问题：大多数公司的绩效管理系统长时间内保持不变，而公司的战略中心已经发生了多次转移。 结论：当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为也要随之发生变化。 18 人力资源管理专题培训五 8 绩效管理系统的标准要求二 缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方面 举例：一家大学以来教师的科研成果而不是教学工作来对他们的工作绩效进行评价 效度：如何使实际工作绩效和工作绩效管理系统之间的重叠部分达到最大的问题 污染：对与绩效或者与工作无关的方面进行评价 举例：用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人 13、的工作绩效。 通常情况下，销售额高度依赖于地理区域（如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及当地的经济状况等） 工作绩效管理系统 实际的或“真实的”工作绩效 效度：是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度 19 人力资源管理专题培训五 9 绩效管理系统的标准要求三 信度：是指绩效管理系统的一致性程度。 评价者信度：即对员工绩效进行评价的人之间的一致性程度。 （内部一致性信度） 时间信度（再测信度） ：在不同的时间对同一对象进行衡量的一致性程度。 因此，评价者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。 举例：某百货商店的评价者仅仅按五月份的销售额对各部门的销售绩效进行评价，那么会产生什么样的结果呢。 结果是儿童用品部将达到较高的销售额，而女装部则只能达到较低的销售额。 传统上女装在五月份的销售额本来就低于在其他月份的销售额。 20 人力资源管理专题培训五 0 绩效管理系统的标准要求四 可接受性：是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。 公平的类型 对于绩效管理系统的重要性 含义 程序公平 开发 给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会 在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准 人际公平 使用 使得误差和。