江西鸿泰集团－人力资源管理教案

江西鸿泰集团－人力资源管理教案内容摘要：

1、 现 代 人 力 资 源 管 理 主讲：涂方根 项目经理、 大纵横管理咨询公司 二零零三年十月 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源 资金、厂房、设备等物质资源是战略资源 工业社会 信息、知识和创新能力成为战略资源 信息社会 人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素 人力资源的概念 从狭义上来说： 人力资源是指能够推动个经济和社会 发展的具有智力劳动和体力劳动的人口总和，它包括质量和数量两个指标 作为企业来说： 人力资源是指公司内外具有劳动能力人的统称 今天，对于人力资源的认识已上升 2、到一个新的高度 在工业社会，战略资源是资本。 在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。 公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。 这意味着整个新的重点在于人力资源 未来学家 约翰 许 多年來，人們一直說 资 金是一個 发 展中 产业 的 瓶颈 ，我的看法 则 略有不同。 事实 上造成生 产 瓶 颈 的是人力， 关键 在 于无 法 雇 用和保有良好的人力 资 源。 我 从 未 听说 有任何重大 计划 ，背 后 有高明的想法、做事的精力和熱忱支持， 会 因 为 缺乏所需 资 金而遭到挫 败 的。 然而我 确实 知道某些事 业 因 为 未能保有有效的和 热 忱的人力 资 源而 3、受阻，而我深信將來也是一 样 的。 司总裁 合适的人 在合适的位置上 在合适的环境中 把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。 当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作 更深层次分析，企业间的竞争归根结底就不是人才的竞争，而是人力资源制度的竞争。 孔雀东南飞与制度创新 大城市的人才群聚效 4、应 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 以人为本 、 尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估 ， 定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通 ， 包括上级与下属之间 、 同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练 企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移，成功企业在人力资源管理上有共同的特质 内部环境 高层管理者的目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模 外部环境 经济 /市场 人的多样性 价值观 法律 竞争对手 人力 资源 管理 活动 人力 5、资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者 谁负有责任。 高层管理者 业务经理 人力资源管理部门 雇员 直接目标 吸引员工 留住员工 激励员工 再培训员工 具体目标 提高生产率 改善工作环境的质量 遵从法律 获得竞争优势 增强员工的灵活性 最终目标 维持组织生 存 提高组织竞争力 促进组织成长 组织利润的增长 增强组织的适应能力 人力资源管理目标和环境 人力资源管理的主要职能 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 人员招聘 根据人力资源规划 , 人力资源部门与各业务部门通力合作 ,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才 人员配置 建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提 6、升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行 “ 竞争、激励与淘汰 ” 人员培训与发展 各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。 挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能 组织与岗位设计 明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作 绩效管理与薪酬 全面规范地建立绩效评估和报酬体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现 具体目标： 提高工作效率 获取竞争优势 增强员工灵活性 最终目标： 维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 增强组织适应性 人力资源良性管理系统 通过有效的人力 7、资源管理树立企业的竞争优势 竞争优势 以组织为中心的结果 以员工为中心的结果 人力资源管理实践 差异化的产品或服务 成本领先 生产力 价值 公司形象 态度 动机 效率 人力资源规划 工作分析 招聘选拔 绩效管理 薪酬激励 培训开发 安全健康 人力资源基础性工作 人力资源的甄选与开发 0 今日议题 人力资源的内涵与作用 人力资源管理常见问题 新经济时代人力资源管理主要特点 人力资源管理职能 1 问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 理念 档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管 8、理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责 工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程 全员参与的人力资源管理 人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本 人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 地位 传统的人事管理被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长、谁都能掌握的工作，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了 人力资源管理直接参与企业的决策。 人力资源管理的角色转变为高层管理者的战略伙伴、职能专家、员工的支持者、组织变革的倡导者 2 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任 直 线 9、经 理 人 力 资 源 专 业 人 员 总 裁 个 人 发 展 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 人 事 部 门 向 业 务 经 理 提 供 支 持 和 建 议 直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理 公 司 总 裁 制 定 标 准 并 进 行 有 效 介 入 业绩考核与激励 3 对所讨论的工作的职责范围作出说明 ， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 说明工作对人员的要求 ， 为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资 10、源计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 开发绩效考核工具 组织考核 ， 汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动 ， 不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 人力资源部门的工作 部门经理的工作 招聘与 录用 工作分析 绩效管理 人力资源计划 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（一） 4 根据公司及工作要求安排员工 ， 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估 、 推荐管理人员 进行领导和授权 ， 建立高效的工作团队 对 11、下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息 ， 作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序 ， 决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查 ， 了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利 、 服务项目 ， 并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与 发展 薪酬管理 职能 人力资源部门 12、和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（二） 5 营造相互尊重 、 相互信任的氛围 ，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行 ， 申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律 、 解雇 、 职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训 ， 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工 13、投诉方面向一线经理提出建议 ， 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧 ， 促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训 ， 使他们掌握这一程序 分析工作 ， 以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 人力资源部门的工作 部门经理的工作 劳 动 关 系员工保险与 安全 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（三） 6 问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环 14、境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工。 是否有足够的员工。 我们在人力资源方面的需求如何。 我们的人力资源现状如何。 是否需要开发现有的员工技能。 不能回答 ： 没有外部人才供给预测 内部人力资源状况不清 外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足 内部需求预测简单 7 问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少 激烈的环境竞争实质是人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源。