江西鸿泰集团－运用《P．D．P天赋特质诊断系统》

江西鸿泰集团－运用《P．D．P天赋特质诊断系统》内容摘要：

1、运用 分析领导风格 主讲：吴正兴 大纲 一、人力资源的大趋势 二、心理测验工具在招募及其它应用 三、 四、 五、 Q&A 约翰奈斯比 (大趋势一书作者 ) 在新信息社会中， 人力资本取代货币资本， 成为策略性资源， 人 与 利润 将永无止尽结合。 未来企业经营管理的新趋势 根据美国前锋论坛报的报导，全面品管 ( 企业改造( 团队合作 (作法皆已式微。 取而代之 的是： 一、经营策略的重要性重现 二、重视人力资源 三、降低互动的成本 50% 已知。 学历。 经历。 技术。 . .。 50 未知。 人格特质。 行为模式。 工作态度。 态度 行为 动机 50% 50% 技能 学历 知识 O A 好工作 2、的要素 根据调查： 全球人力资源有 70%都已投入就业市场 找对人、做对事 发掘 、 开发 、 激励 、 成长 留 选 用育 项 目 计 算 内 容 占百分比 备 注 健 保 S 60% (1+ 0 % 健保局规定雇主负担部份 劳 保 S 70% 劳保局规定雇主负担部份 职灾保险 S 劳保单上雇主负单部份 工资垫偿 劳基法工资垫偿基金法定提拨 团 险 3000 元 20000 元 12 假设保费为 1 年 3000 元 节庆奖金 2S 12 7 % 三节加绩效奖金以二个月计 福利支出 8000 元 20000 元 12 年度福利支出假设为 8000 元 求才费用 7000 元 20000 元 3、12 找人平均成本 7000 元，占两万元月薪比例 培育成本 5 000 元 20000 元 12 年度训练预算每人假设为 5 000 元 管理成本 1000 元 20000 元 5% 若管理加行政成本每月每人为 1000 元，占两万元月薪之比例 资 遣 费 S 12 3 % 每满一年发一个月资遣费 ( 以一年计 ) 退 休 金 每月薪资 2%15%( 以 2% 计 ) 2 % 劳基法规定强制提拨 合 计 5 1 . 142% 传统人事雇用成本解析 以月薪 20000元估算，其个人于年度内之月份人事 成本摊提列计如下： 事实： 根据一项研究报告显示 95 % 员工离职的原因： 性格特质不适合工 4、作角色 工作态度的问题 并非能力不足，而是没有适才适所 工 作 性 格 (1)对个人生涯发展而言： 心理学家何蓝 (为： 一个人的工作性格若能与工作环境互相搭配，则生涯可得到 最佳的发展。 (2)对人力资源管理而言： 企业若雇用了一个专业性很好，但性格不适配，且 对企业可能造成负面的影响。 (3)工作性格 是影响个人 工作表现 和 组织绩效 的重要因素。 面谈的缺失 刻板印象与偏见 月晕效果 (正向与负向 ) 第一印象 对比效果 不成熟的决策 (被经验误导 ) 缺乏合谐的气氛 面试老手或最佳人选 刻板印象 心理测验在人力资源管理上的运用 人事招募与甄选 人事甄选的标准如何确立 心理测验与面谈 5、的搭配 人事安置、轮调、管理、与沟通 心理测验与人事安置 心理测验在管理能力探索与沟通之运用 企业常模之建立 生涯规画与员工谘商辅导 由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利 ， 并经由 40多位行为科学博士研究员运用 行为科学 、 统计学及计算机软件 的智能整合形成今日 被誉为全球涵盖范围最广 、 精确度最高的 领导风格探索诊断系统 ， 也是目前知名企业在人才运用上的最佳侦测工具。 为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因，文化、种族、宗教不同而有偏差。 目前美国有 五千多家知名企业采用这套软件系统。 天赋特质诊断系统 甄才特质诊断系统 团队特质诊断系统 综合特质 6、谘商诊断 教育训练规划 诊测结果深入 将受测者区分为三个面相本我、角色扮演、他我。 其中分别显现，行为模式、思考模式、工作模式、 工作士气、职位满意度、精力储量、工作调适状况、 等。 容易去使用及管理 最详细深入的施测。 搭配计算机跑表，只要花十分钟 容易学习 管理者和员工皆容易去学习和使用 非常可靠 全世界己有 200多万个确实根据案例 生活化 能很有乐趣的去学习和使用 . 使用 组织内满意度与压力解析 领导、管理、沟通、有效应对 找出组织成功优势 找出现有组织成功优势的人才库 建立适合组织文化之班底群 建立适合有效该企业之征才系统 建立求才、育才、展才的整体发展系统 组织变革发展与购并整合 7、人才资源用 上对下及跨部门有效沟通 组织目标建设性整合与团队共识 最佳激励与达成知人善任 代训企业内咨询师 使系统在组织内扎根 天赋特质诊断系统 甄才特质诊断系统 团队特质诊 断 系統 三大诊断系统提供不同深度之需求 本我 行为特征 工作特质 决策思维 工作角色扮演 工作满意度 职务满意度 行为特质调整 他人眼中的我 调整后行为特征 压力承受（消耗量） 精力能量使用分析 适性分析 适性分析报告 应征者测试 510 计算机分析（比较 ） 工作模式 企业阶段性策略 主管领导风格 职务需求 工作配合度 领导模式 沟通模式 （ 510 現有員工測試 問卷 （ 510 2000年科技大会中 述文艺复兴时 8、代大师达尔文的名言 ： 不是最强者生存，也不是最聪明者生存， 而是最适者生存。 决定工作模式建立方 式 完成工作说明书 建立工作模式 刊登征人广告 前置筛选应征者 面试初选合格的应征者 计算机排序面试合格应征 再面谈排序优先的应征 者 录用最适当的应征者 工作角色说明 工作中的辅导 工作模式追踪 结案归档 系统导入 咨询师训练 主管训练 人力盘点 软件安装 招募新人 适才适所 现有员工 组织气候 确定适合之工作行为模式 刊有效广告吸引适合人才 天赋属性 行为模式 思考模式 精力能量 工作动机 提供管理者合理的管理模式 降低因错误任用产生之损失 组织气候 工作适性 压力来源 职业态度 工作士气 9、 提升新人招募效率 找对人，做对事 管理者指南： 领导模式 沟通模式 工作指导、指派与授权沟通与辅导 (垂直 ) 稳定人事与激励士气 管理者自我成长依据 提振组织士气 提升沟通效率 降低流动率 提升工作绩效 提升 领导管理效能 使同仁间相信，确定不同类型的人存在的事实，相互接受 (平行 )进而相互提供各人优势，贡献团队 建立团体共识 提升团队共识 减少组织内耗 降低流动率 建立和谐、紧密、弹性、反应快的高效能团队 人事异动 组织诊断 训练 调拨、适才适所 沟通、领导互动 升迁 (工作绩效 =领导力 )训练 招募 (工作模式建立 沟通领导互动 在工作适性中，发现训练 需求针对需求给予适当训练 了解成员工调适状况 了解成员工作士气、 职位满意度 使人力结构更合理 提升人资管理效能 充分发挥企业人力 提升训练效率 减少资源浪 掌握组织状况诣辅导 激励士气与稳定人 使企业人员能力 的长真正符合 企业发展方向 将组织调整至最 佳状况以迎接各 种挑战 do 使用的主要用途 (92% 聘雇人才 73% 管理 (提高 )效果 53% 升迁与客观正确 52% 团队共识，避免部门本位主义 45% 沟通工具 11% 了解挫折 4% 12% 工作评估参考 op 使用 71% 更有效的管理 45% 減少人事流 动 36% 提昇士 气 33% 提高 生产 力 29% 愉快的工 作环 境 Pl。