鲁能集团人力资源管理项目汇报－改

鲁能集团人力资源管理项目汇报－改内容摘要：

1、鲁能集团房地产板块 薪酬与绩效管理设计方案报告 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月 机密 内部机密 2 方案实际进度及里程碑（ 1 2 3 4 5 项目组 薪酬调查 项目组、 鲁能 整理汇报 7。 29 28 27 26 25 24 23 22 15 项目组、鲁能 组织结构梳理 项目组、鲁能 考评方案 项目组、鲁能 年薪制 项目组、鲁能 薪酬方案 项目组、鲁能 岗位评价 项目组 岗位说明 书梳理 工作主体 6 31。 1 31 30 21 20 19 18 17 16 14 13 12 项目阶段 初稿，讨论 终稿 岗位评价 评价报告 框架 初稿 各层面反复讨论、修改 终 2、稿 子公司调研 初稿 各层面反复讨论、修改 终稿 考评框架、初稿 讨论、修改 终稿 初稿 各层面反复讨论 终稿 数据收集 济南房地产薪酬水平调查报告 8 9 10 11 12 汇报 内部机密 3 北大纵横设计方案的总体思路是： 大处着眼，小处着手，注重实效 大处着眼 小处着手 注重实效 考虑目前的发展战略，考虑集团整体改革的边界条件，考虑适应集团未来管理模式的变化 深入房地产板块的实际情况，从具体的岗位职责、管理模式等方面进行系统设计薪酬体系和考评体系 既关注体系的科学性、合理性，同时也注重解决操作中的具体问题，使方案具有较强的可操作性 内部机密 4 大处着眼：系统考虑鲁能集团发展与改革的行动 3、步骤 目标层 制度层 行动层 行 动 步 骤 战略 思想观念的转变，危机和风险意识 企、事业体制改革，理顺产权关系、业务关系、组织关系和人事关系，建立适合的母子公司管理体系 1、推行新的运营机制 2、解决改革中的具体问题 理念层 内部机密 5 薪酬改革的背景 改造分配机制，为实现集团发展战略服务 市场变化，土地转让方式变化 政策变化，加强房地产信贷监管 环境的不利与内部的劣势 市场化的人力资源管理机制创新 建立新的用人用工机制，打破原有身份界限、行政级别， 实行新型岗位司员序列 ； 建立新的考核评价机制，实行公平竞争的全员业绩评价制度，疏通人员 “ 进出口 ” ，体现效率原则； 建立新的分配机 4、制，打破发展 “ 瓶颈 ” （ 2003年鲁能集团年中工作报告） 对发展的认识不统一 支持改革的用人体制、机制落后，缺乏战略性人才储备 管理粗放、投入高、产出低 房地产业是鲁能集团涉足最早的产业，“ 十年生聚、十年教训 ” 实力雄厚、品牌信誉、队伍过硬、鲁能精神 经营思路：资源领先、储备与开发并举、抢占机遇、快速发展 商业模式：政府主导、企业运作、以商招商、利益分成、实现双赢 发展战略 集团的优势与对策 三制联动改革 内部机密 6 小处着手：逐步搭建房地产板块的 薪酬体系和考评体系 工作分析 岗位评价 薪酬调查 通过深入的工作分析，形成系统全面的岗位说明书，为人力资源开发管理奠定了坚实的基础。 5、 通过采用国际通用的岗位评价工具，评估出了各岗位的相对价值，为建立新的司员制岗位序列提供了基本依据 对济南市房地产行业的薪酬水平按岗位进行了细致调查;同时，对国内部分房地产企业的年薪水平也进行了调查，为确定薪酬水平提供了基本依据。 深入沟通 无论是设计理念方面还是具体的操作方面，都在各层面进行了深入的沟通和交流 ,使方案具有很强的可接受性和可操作性。 内部机密 7 注重实效：注重管理理论，更注重操作和适用 岗位评价 在科学规范的国际通用的评价体系下，我们根据房地产行业的实际对结果进行了适当调整。 在测定员工素质能力时，考虑员工历史纪录的缺失和评价的误差，我们选取了不存在争议的计酬因素。 房地产 6、企业岗位职责具有较大的变动性和弹性，实际考评时主要以工作为主要导向进行考核，使考核成为真正意义上的指挥棒。 内部机密 8 工作成果 1. 置业集团员工调查问卷及分析报告 2. 鲁能置业集团岗位说明书 （ 53份） 3. 鲁能置业集团岗位评价报告 4. 鲁能集团一级子公司经营者年薪制管理办法 5. 鲁能集团房地产项目公司经营者年薪制管理办法 6. 鲁能集团房地产企业薪酬管理制度 7. 鲁能集团房地产企业福利保障设计方案 8. 鲁能集团房地产板块一级公司考核体系设计方案 9. 鲁能集团房地产企业项目人员考核管理方案 10. 济南市房地产企业薪酬调查报告 11. 鲁能置业集团关键业绩指标库 内部机密 7、 9 导 读 基础工作 组织结构梳理与岗位调整 岗位评价 薪酬调查 房地产板块薪酬与绩效管理设计 薪酬福利设计 绩效考核管理 实施建议 内部机密 10 导 读 基础工作 组织结构梳理与岗位调整 岗位评价 薪酬调查 房地产板块薪酬与绩效管理设计 薪酬福利设计 绩效考核管理 实施建议 内部机密 11 组织结构是实现各项业务和工作顺利开展的重要保证 职能设计 集权与分权关系 实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的权责关系 管理层次的构成及管理者所管理的人数 规定各层次之间的关系，即职责权限分工 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。 组织结构的本质 8、是员工的分工协作体系。 管理幅度及划分层次 内部机密 12 系统梳理组织结构的依据 集团高层对置业集团未来发展战略的思考与规划是组织结构梳理的根本依据 房地产行业成功的业务、人力资源管理模式，集团的母子公司管理模式是借鉴的重要依据 根据我们的咨询经验，结合公司的具体情况，提出了一些对组织结构的分析和建议 房地产板块关键高层领导、人力资源部经理访谈成果和获得的有效资料也是基本依据 对现有业务流程的工作分析，调查、提炼、整理完成的岗位职责也是组织梳理的关键依据 战略意图 访谈 行业模式 借鉴 工作分析 与岗位说明 北大纵横 分析与建议 内部机密 13 组织结构调整的基本思路是： 分层管理、战略管理 9、、价值链管理、短板管理 总部定位于投资中心和管理中心 子（分）公司定位于实施中心和利润中心 项目部定位于成本中心 加强战略的引导作用，总部实行统一的经营计划管理和经营分析，设立计划经营部 强化核心业务的增值功能，突出前期策划、规划设计 的业务地位 成本中心沿着价值链下移，项目部定位于成本中心 关键业务领域，总部实施统一管理、集体决策 关键职能领域，总部实施服务支持和监督管理 分层管理 战略管理 价值链管理 短板管理 内部机密 14 房产和地产项目开发的总体业务流程 项目决策 规划设计 全套图纸 机会 研究 项目详细 可行性分析 项目建设 策划营销、工程部门参与意见和提供信息 办理土地使用手续； 10、 到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续 总体规 划方案 初步及扩初设计方案 编制施工图 项目确立 到计委办理项目、公司审批手续 信息 收集 项目规划建议书及项目策划书 报审 图纸 市场营销观念的指导 勘察、设计招投标 项目竣工 到政府主管部门办理手续 营销工作展开 拆迁工作 施工 现场准备 基础施工 主体结构施工 专业施工 竣工与 交接 工程招标 项目建设 分包单位招标 材料设备采购 项目销售与租赁 租售与物业管理 土地投标，合作协议订立 专业二次设计 物业管理 内部机密 15 在核心业务方面，集团定位于管理中心， 分 /子公司定位于实施和成本中心 项目决策 项目建设 规划设计 租售与管理 11、 集团层面 分 /子公司层面 决策 协助鲁能集团 管理与 服务 管理与 服务 支持 支持 实施 实施 内部机密 16 在职能支持方面，集团定位于管理、支持和服务中心，分 /子公司定位于执行中心 人力资源 物质资源 财务资源 技术资源 集团层面 分 /子公司层面 支持 服务 集中 采购 管理 监督 支持 指导 共享 管理 零星 采购 筹资 使用 研究 使用 内部机密 17 目前，置业集团的业务仍处于整合期， 未来组织框架应为 总经理 总经理工作部 财务部 策划营销中心 规划设计部 物资供应中心 人力资源部 项目部 分/子公司 副总经理 审计部 计划经营部 内部机密 18 置业总部组织结构图 属增 12、设的计划经营部和规划设计部，项目部直属副总 /总监领导 总会计师 副总（总监） 副总（总监） 企业文化与党群管理 出纳 采购供应 采购计划 财务核算 项目经理 土建施工与技术管理 电气施工与技术管理 给排水与技术管理 项目综合管理员 计算机信息管理 置业本部 直属项目部 总经理 董事会 监事会 秘书 法律合同管理 文书档案管理 行政后勤管理 总经理工作部 经理 劳动管理 规划与绩效管理 薪酬福利管理 人力资源部 经理 物资供应中心 经理 市场研究与策划 市场开发 房地产营销管理 策划营销中心 经理 工程概预算管理 计划经营管理 计划经营部 经理 质量与招投标管理 财务核算 投融资管理 出纳 财 13、务主管 财务部 经理 工程审计 财务审计 审计部 经理 规划设计 项目设计管理 工程管理 规划设计部 经理 培训与开发管理 内部机密 19 置业集团分 /子公司组织结构图 - 定位于实施中心和成本中心 总经理 策划营销部经理 综合部经理 财审部经理 工程部经理 主管会计 出纳 产品前期策划 营销与销售管理 物业与客户服务 秘书 文书档案管理 工程与招投标管理 项目设计管理 工程概预算管理 销售员 财务核算 项目部 人力资源管理 内部机密 20 置业本部 总经理工作部定位于综合管理和服务 职能重点 组织召开董事会 、 总经理办公会 、 党委会和会议决议的监督执行 负责组织集团公司综合性政策的研究 、 综合性文件和重要报告 、 讲话的起草 负责集团规章制度的综合管理工作 负责集团对外的公共关系管理 、 整体形象的策划和宣传 负责集团信息化建设 、 局域网技术管理和网站建设 负责固定资产管理 负责行政后勤管理工作 负责文书 、 档案管理工作 负责集团企业文化建设 负责集团党群管理 内部机密 21 置业本部 总经理工作部岗位职责 总经理工作部经理 秘书 文书档案管理 行政后勤管理 计算机信息管理 会议的组织管理 协助部门经理监督执行董事会 、总经理办公会会议决议 综合性文件的撰写 发文的核稿 集团对外公共关系管理 固定资产管理 职责重点 收发文管理 档案管理 图书。